Das Konzept der Lüge

Ein Kollege bat mich vor geraumer Zeit ihm zu helfen einige Daten zu analysieren, da er den Verdacht hatte, dass diese nicht der Wahrheit entsprechen. Diese Zahlen waren in der Tat untypisch und eine einfache statistische Analyse sprach sehr dafür, dass diese Zahlen gar nicht im Betrieb entstanden sind, sondern von einem Menschen passend erfunden wurden. Nun waren viele dieser Zahlen Performance Indicators, also Service-relevant und die plötzliche Aufmerksamkeit des deutschen Managements war Aufgrund mangelnder Leistung nicht ganz unbegründet. Die liefernde Einheit befand sich aber nicht in Deutschland, sondern es war ein Partner auf einem anderen Kontinent.

In den nächsten Wochen gelang es dem Kollegen nicht an vollständige Statistiken des Partners zu kommen. Diese wurden wortreich verweigert und als unnötig abgewehrt, da man die Minderleistung im Griff hätte. Beides stellte sich als falsch heraus, es trat keine Verbesserung ein und auch die Zahlen änderten sich wenig. Mit Hilfe der Statistiken, die mittlerweile von anderen Gruppen in der Lieferkette bereitgestellt wurden, konnte jedoch lückenlos belegt werden, dass die Zahlen aus dem Offshore-Land nicht stimmen konnten. Als dann noch während eines Ausfalls das Offshore-Team an einem Donnerstag Nachmittag nicht mehr erreichbar war, da sie ein Team-Event hatten, war die Stimmung recht aufgeheizt.

Es bot sich an, die nächste Service-Manager-Runde in Deutschland zur Klärung des Sachverhalts zu nutzen. Die Diskussion begann wie schon in den Wochen zuvor ohne greifbares Ergebnis. Es täte ihnen Leid, jedoch wären die notwendigen Maßnahmen längst ergriffen. Auf die problematischen Zahlen angesprochen, gab es Ausflüchte a la: Das könne nicht sein, man müsse zu Hause prüfen. Das Ganze steigerte sich und der deutsche Kollege benutzte die Worte, dass er sich nicht anlügen lassen würde. Ich muss sagen, wäre die gesamte Serviceerbringung aus Deutschland erfolgt, wären die Bezeichnung „gelogen“ durchaus angemessen gewesen. Nun brach jedoch die Hölle aus, man streitete sich in einer Lautstärke von 110 dB, einige farbige Flüche wurden ausgetauscht und man ging unversöhnt auseinander.

Die Gründe dafür sind einfach zu verstehen, aber schwer zu behandeln. Zum einen wird in anderen Gesellschaften sehr viel mehr Wert auf Beziehungen gelegt. Wenn ein Kunde verärgert ist, müssen sich alle Liefereinheiten des Anbieters zuerst um eine gute Beziehung zum Kunden kümmern, die KPIs und anderes Zahlenwerk ist Erstmal egal. So eine konzertierte Aktion ist bei einer Lieferung aus einem Offshore-Land inkl. Mischung sämtlicher Kulturen schlichtweg Illusion. Zum anderen gibt es das Konzept einer Lüge wie wir es verstehen, in vielen Ländern nur innerhalb des Familien- und Freundeskreises. Wenn ich mal versuchen darf diesen Streit in unsere Gesellschaft kulturell zu übersetzen: Der deutsche Kollege hat demnach gar nicht gesagt, dass der Service Manager ihn anlügt, sondern dass er ein Schuft ist, der sogar seine Mutter anlügt.

Das ist übrigens auch der Grund warum einem von interkulturellen Trainer so oft geraten wird, viel Zeit in dem Land zu verbringen und eine Beziehung zu knüpfen. Diese Idee ist aus Sicht eines IT Service Managers, der nur mal eben etwas dazu-„sourced“ eine problematische Forderung. Diese Forderung darf aber jedoch durchaus gegenüber dem Partner- oder Länder-Managment erhoben werden. Im Konfliktfall muss diese Ebene sofort mit einbezogen werden.

Dieser Fall lehrt auch sehr gut, warum Governance ein sehr wichtiges Thema beim Outsourcing ist. Beziehungsweise ein Service Design ein hohes Augenmerk auf die Sicherstellung der Ziele haben muss. Allein schon eine zentrale Stelle, die sämtliche Rohdaten zur Erstellung der Statistiken führt, hätte diese Eskalation verhindert. Aber auch Prozesse zur Effizienzsteigerungen müssen zuvor festgelegt und immer wieder „geübt“ werden, auch wenn das Lieferland noch so preiswert ist. Denn sonst wird der lokale Manager eben so reagieren, wie er mit einem lokalen Kunden umgehen würde. Management durch Messung käme da erst weit hinten auf der Liste.

Die Anekdote hat natürlich ein Ende, dass ich nicht vorenthalten will: Der Service wurde mit viel rumpeln durch eine andere diesmal Nearshoring-Einheit kurzfristig übernommen. Der Service Manager des Partners hat sich einen neuen Arbeitsplatz gesucht, soweit ich weiß im Rahmen der dort üblichen Fluktuation. Es gibt nun für diesen Liefergegenstand ganz detailliert beschriebene Prozesse.