Management-Prinzipien und -Effekte

Im Zusammenhang mit inkompetenten Verhalten oder kaum nachvollziehbaren Entscheidungen aus dem Management kommt im Handumdrehen das Peter-Prinzip auf den Tisch und wird mit mannigfaltigen Beispielen untermauert. Ich persönlich habe recht wenig Peter kennengelernt, aber umso mehr Dunning-Kruger.

In bisherigen Projekten sind mir drei Grundtypen von Managern begegnet: Der von der Pike auf gelernte Fachmann, der durch Lebenserfahrung glänzende Branchenspezialist und der durch Menschenkenntnis geprägte Lenker. Folgendes ist ein Versuch diese Grundtypen abzugrenzen, was in der Praxis nie so augenfällig gelingt.

Der Fachmann

Kommt wirklich aus dem Gebiet, hat in meinem Fall Informatik studiert oder eine entsprechende Berufsausbildung, ein paar Jahre programmiert und Projekte geleitet. Die Anzahl dieses Typus von Managern in Nicht-IT-Firmen ist sehr gering, selbst wenn IT ein wichtiges Produktionsmittel geworden ist. Diese Menschen sind am ehesten für das Peter-Prinzip anfällig, also eine Stufe zu hoch befördert und damit zu sehr Fachmann und zu wenig Manager. Bei Architekturentscheidungen sind diese Personen oft sehr gute Sparringpartner. Auch wenn die aktuelle Architektur 20 Jahre moderner als deren Berufsausbildung ist, diese Manager lassen sich selten ein X für ein U vormachen, solange es um technische Dinge geht. Bei Änderungsmanagement oder strukturellen Problemen in der Organisation kann es mit deren Kompetenz schon einmal hapern.

Der Spezialist

Hat etwas ganz anderes studiert und war vor 20 Jahren Quereinsteiger, hat durch jahrelange Projekt- und Produkterfahrung schon eine Menge Probleme gesehen und gelöst. Bei neuen Projekten beweist er eine unglaubliche Intuition und hat oftmals eine bessere Einschätzung über Fehlerhäufigkeit oder Anlaufschwierigkeiten als der Fachmann. Dabei bitte ich zu beachten, dass Fehleranzahl und der menschliche Faktor sehr gut von ihm kontrolliert werden, in durch Technologie verursachte Probleme läuft er meist wie in ein offenes Messer. Zum Beispiel weil sein Team nicht genug Fachwissen hatte, um eine moderne Software sauber in den Betrieb zu überführen. Ein IT Leiter vom Typus Spezialist ist sehr häufig in Nicht-IT-Firmen vertreten, frühzeitig vom eigentlichen Geschäft in die IT gewechselt hat er einen guten Überblick wie die IT seinen Betrieb unterstützen kann.

Der Lenker

Ist auch kein Fachmann und gegebenenfalls schon x-Jahre in der IT unterwegs, hat sich jedoch kein relevantes IT Wissen angeeignet. Hierzu hat er seine Techniker oder Fachabteilungen. Er managt durch brillantes Menschenverständnis. Erkennt rechtzeitig Strömungen und kann so sogar technische Entscheidungen treffen, die sehr nah am Optimum sind. Je ungewöhnlicher und neuer eine Situation ist, desto schlechter werden seine Entscheidungen. Wenn er hier der falschen Seite, dem falschen Hersteller oder Berater vertraut ist ein langfristiges Leiden vorprogrammiert. Manager von diesem Typus sind auch in der IT erstaunlich oft vertreten, in nicht allzu stürmischen Situationen sind sie gute Lenker ihrer Teams.

Alle oben genannten Typen gibt es in gut und schlecht. Unter einem Dunning-Kruger-Effekt leiden naturgemäß eher die letzten beiden Typen. Dunning-Kruger ist ein Leiden inkompetenter Menschen, die das eigene Wissen zu überschätzen und die Leistungen kompetenterer Menschen zu unterschätzen. Selbstverständlich ist ein Mensch nicht an sich inkompetent, so ist der Lenker sehr kompetent in sozialen Dingen, überschätzt jedoch vielleicht die Brillanz eines Beraters. Ein Spezialist hat eventuell schon zu viele Projekte gesehen und erkennt die Besonderheit des kommenden Projektes nicht. Der Fachmann überträgt gegebenenfalls sein Fachwissen aus seinem Bereich auf andere IT Bereiche mit gänzlich anderen Schwierigkeiten.

Also schön aufpassen und nicht selbst an Dunning-Kruger erkranken 🙂

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