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Wert der Leistung beim Outtasking messen

Bei sehr erfahrenen Kunden fällt mir des öfteren auf, wie schön knapp und auf den ersten Blick ungewöhnlich die angeforderten Leistungsparameter (SLA Ziele) sind. Hier merkt man, dass jemand Erfahrung damit hat, was er benötigt und was man am Markt als ausgeweiteten Standard bekommt. Ganz anders bei Neulingen: Kunden die Leistungen zum ersten Mal ausschreiben, schaffen es selten auch nur einigermaßen den Punkt zu treffen. Hier einige Gedanken, woran das liegt und wie man das ändern kann. Weiterlesen

Managed Services: Billig will ich, denn das passt irgendwie!

In den Business-Netzwerken finden sich zwar keine Katzenvideos, aber reichlich Sinnsprüche und Weisheiten, etwa wie gute Manager sein sollen oder das wenn man Billig kauft auch Billig bekommt. „Wer billig kauft, kauft zwei Mal“ scheint aber für Services nicht immer zu gelten. Ich habe es schon mehrfach mit Organisationen zu tun gehabt, die trotz schlechter Erfahrung immer wieder darauf zurückfallen.

Dabei meine ich nicht den typischen Fall, dass das Fachteam Qualität und Leistungsfähigkeit anfragt, jedoch vom CFO übersteuert wird. So eine Konstellation gibt es auch beim Kauf von Produkten oder in anderen Industriebereichen.

Aufhänger für diesen Artikel ist ein Kunde, der bis in die Fingerspitzen begeistert ist und zwar von einem Industriestandard Service. Er hat noch nicht einmal hohe Qualität eingekauft, sondern ganz solides Mittelmaß. Der Grund für die Begeisterung hat vermute ich folgende Wirkungskette:

  1. Der bisherige Lieferant hat entgegen dem Vertrag über Jahre hinweg eine sehr lausige Qualität geliefert und in meinen Augen unprofessionell gehandelt.
  2. Nach Einkauf eines Industriestandard Service war das Fachteam des Kunden zuerst recht zögerlich, da ein ähnlicher mangelhafter Service erwartet wurde.
  3. Während der Transition hat das Fachteam des Kunden recht bald Vertrauen gefasst und mit vollem Einsatz mitgearbeitet.
  4. Der Service war schnell auf dem vertragsgemäßen Qualitätsniveau, insbesondere die regelmäßige Kommunikation zum Service Delivery Managment wurde vom Kunden als fantastisch empfunden.

Allerdings darf ich sagen, dass die vorhergehende Verhandlung um Lieferleistung und Preis sehr anstrengend war. Ich glaube, entscheidend war, dass das initiale Angebot zwei Preise hatte. Einen Preis für die geforderte Leistung und einen Preis für eine niedrigere, gerade noch angemessene Anforderung. Dies sorgte für ein aktives Vergleichen und Hinterfragen der Leistungen aller Provider.

Allerdings sorgte es eine Zeit lang für die immer wiederkehrende Schleife: Warum ist bei ihnen die geforderte Leistung so teuer? Weil wir diese auch vollständig liefern wollen, reicht ihnen denn eventuell auch die niedrigere Anforderung, die wäre preiswerter? Nein, das möchte ich ja nicht. Liefert denn unser Wettbewerb die geforderte Leistung zu ihren Preisvorstellungen? Ich glaube nicht, die scheinen nur die niedrigere Anforderung abzudecken.

Nach Wochenlangem rumfeilen an den Anforderungen konnten sich beide Seiten mit dem Angebot anfreunden.

Ich muss aber auch ehrlich sagen, dass obiges Zusammenkommen ein seltener Glücksfall ist. Was mir auffällt, dass es einige IT Organisationen gibt, die sich darauf eingestellt haben, mit ihren Providern ständig um die diversen Mängel zu diskutieren.

Eine typische Konstellation ist eine IT Organisation, die sich Professionalisieren oder Standardisieren will. Das geschieht meist durch Expansionswünsche des Hauptgeschäfts und dem Mangel an schnell verfügbaren, geeigneten IT Fachkräften.

Mit Einführung oder starken Verbesserung eines IT Service Managements wird meist ein Teil der IT outgesourced, die hier frei werdenden eigenen IT Mitarbeiter verstärken andere Teams, das IT Service Management oder werden zu Provider Managern auserkoren.

Gerät diese IT Organisation nun an einen problematischen Provider, der die Unerfahrenheit der gerade ernannten Provider Manager ausnutzt, kann es zu einer merkwürdigen Konstellation kommen: Die IT Organisation baut in dem outgesourcten Bereich gar keine Mitarbeiter ab. Die bisherigen Mitarbeiter arbeiten nun dem Provider hinterher, bessern entstehende Fehler aus oder müssen die Lieferleistung ständig kontrollieren und Nachbesserungen einfordern.

Soweit ist dies keine ungewöhnliche Geschichte. Was wirklich ungewöhnlich ist, dass ich einige Organisationen kenne, die dieses Spiel mit dem selben oder ähnlich agierenden günstigen Providern alle 3 bis 5 Jahre verlängern.

Mit anderen Worten, das ursprüngliche Ziel wurde nicht annähernd erreicht, denn es gibt in dem Bereich in etwa so viele Mitarbeiter wie zuvor. Hinzu kommen Ausgaben für den Managed Service.

IT Organisationen die erst Erfahrung mit dem outsourcen von Services machen müssen, kann ich nur raten:

  1. Klein Anfangen: Einen eng umfassten, sehr gut beherrschten, sehr gut beschreibbaren Service ausschreiben. Mit dem Provider das gemeinsame IT Service Management lernen. Wenn der Provider gut ist, diesen auch für die nächsten 3 bis 4 Services nutzen. Erst dann den nächsten Schritt in ein Multi-Provider Management gehen.
  2. Sich beim Nachbarn umschauen: Eventuell habt Ihr Freunde in einer Nachbarfirma, die etwas größer ist und das ganze schon länger macht. Ein Austausch vor, während und nach der Ausschreibung hilft sehr viel.
  3. Wissen kaufen: Gute Berater helfen das Lernen zu beschleunigen. Guten Beratern muss man persönlich vertrauen, dann werden Mehrwerte geschaffen. Auch hier unbedingt eine längere Zeit helfen lassen.

Nach ein Wort zu schlechten Providern: Ich tue Providern in diesem Artikeln Unrecht, denn es gibt wenige schlechte Provider. Oft liegt es an der Konstellation aller Beteiligten. Ich habe neulich einen Kunden getroffen, der ein Musterbeispiel für „Billig will ich, denn das passt irgendwie“ ist. Dieser hat aktuell einen Vertrag mit einer sehr empfehlenswerten Branchengröße. Aber auch diese Branchengröße liefert nur das was sie muss und damit meine ich nicht – wie ihr jetzt wisst – die vertragsgemäßen Leistungen.

Das Konzept der Lüge

Ein Kollege bat mich vor geraumer Zeit ihm zu helfen einige Daten zu analysieren, da er den Verdacht hatte, dass diese nicht der Wahrheit entsprechen. Diese Zahlen waren in der Tat untypisch und eine einfache statistische Analyse sprach sehr dafür, dass diese Zahlen gar nicht im Betrieb entstanden sind, sondern von einem Menschen passend erfunden wurden. Nun waren viele dieser Zahlen Performance Indicators, also Service-relevant und die plötzliche Aufmerksamkeit des deutschen Managements war Aufgrund mangelnder Leistung nicht ganz unbegründet. Die liefernde Einheit befand sich aber nicht in Deutschland, sondern es war ein Partner auf einem anderen Kontinent. Weiterlesen

Service Desk Nearshoring

Beginnen möchte ich mit einem Exkurs: Laut ITIL® ist der Service Desk ist eine Funktion. In einem rein Prozess-getriebenen Räderwerk ist eine Funktion eigentlich eine Mogelpackung. Nämlich ein Team, dass eigenständig über Know-How verfügen muss und viele Teile der Support Prozesse selbst abwickeln und weiterentwickeln muss. In ITILv3 kommen noch Application Management, Technical Management und IT Operations Management als Funktionen hinzu. Weiterlesen