IT Fundamentals — People Processes Tools

Im Veränderungsmanagement wird gerne auf die strikte Einhaltung von People, Processes, Tools hingewiesen. Hier betreten wir die Grenze zwischen Technik und den Mitarbeitern, die die Technik zur Wertschöpfung anwenden sollen. Prozesse können meiner Erfahrung nach durchaus auch in dieser Interpretation gelesen werden. Das was mich immer wieder erstaunt ist, wie wenig sich Unternehmen damit beschäftigen.

Nehmen wir einmal an, dass ein Bereich zwar effektiv arbeitet, jedoch Zweifel an der Effizienz aufgekommen sind. Nun gibt es zwei gängige Ansätze, hier als Extreme dargestellt:

Nummer eins, es wird ein Beratungsunternehmen eingekauft, das den Bereich untersucht und zum großen Erstaunen aller feststellt, was alle vorher schon wussten. Es gibt Raum für Effizenzsteigerung. Das Papier des Beratungsunternehmens wird in einen Bündel Verfahrensanweisungen umgesetzt, für die sich im nachhinein keiner mehr interessiert.

Technische Projektleiter bekommen solche Papiere oft nach Jahren zu Gesicht, wenn es darum geht für die Effizenzsteigerung nun doch Softwartetools einzusetzen. Diese Papiere werden hie und da als Grundlage für eine Anforderungsdefinition herangezogen. Dabei stellt man fest, dass diese nie für den echten Einsatz ausgelegt waren, weil die Anwender bzw. deren wirkliches Arbeitsumfeld nicht einbezogen wurden. Ergebnis: Processes without People.

Der zweite Ansatz ist der Einkauf eines Tools. Die Hersteller und deren Consultants berichten in ihren Success-Stories von der absolut perfekten Eignung ihres Tools für genau das Problem. Also wird ein Tool beschafft, installiert, dürftig angepasst und los. Nur wenn sich die fehlende oder nicht geeignete Funktionalität Geschäftsverhindernd auswirkt, gibt es nachträgliche Anpassungen.

Bekommt man eine solche Lösung zu Gesicht, zum Beispiel weil eine weitere Integration erfolgen soll, ist man oft baff erstaunt, dass Betriebskonzepte noch nicht einmal ansatzweise vorhanden sind. Werden diese dann nachträglich erarbeitet, kommt der nächste Schock, wenn man den Benutzern über den Rücken schauen darf, wie diese das Toll einsetzen, Funktionen gar nicht kennen oder nicht vorhandenen Funktionen durch Kunstgriffe nachbilden. Ergebnis: Tool without People.

Was nun?

In meinen Augen ist die Lehrbuchantwort, sich strikt an den Ansatz zuerst die Beteiligten integrieren, dann Prozesse definieren und danach ein Tool auszuwählen nicht lebenswirklich. Stellen Sie sich vor alle Unternehmen würden so vorgehen, der größte deutsche Hersteller von Unternehmens-Informationssystemen müsste massive Umsatzeinbußen befürchten.

Der Königsweg ist in meinen Augen die bewusste Berücksichtigung dieser drei Elemente Beteiligte, Prozesse und Tools. Hat sich das Unternehmen z. B. aus Gründen der Kompatibilität mit den Zulieferbetrieben im Rahmen von make-or-buy für Fremdbezug entschieden, tritt die Integration der eigenen (auch undokumentierten) Prozesse in den Vordergrund. Hat man die Freiheit und Kompetenz für Eigenfertigung, so sollte ein Teil der Effizenzsteigerung auch aus einer Änderung der eigenen Prozesse generiert werden.

In beiden Beispielen sehen Sie, dass Prozessanalyse vor dem Kauf oder der Fertigung angeraten ist. Sind die Fakten geschaffen berufen sich nur noch konservative Menschen auf die eigenen Prozesse. Diese dürften aber ein Teil Ihrer Kern-Kompetenz gewesen sein.

Quintessenz

  • Zwischen Technik und Mitarbeitern gibt es noch eine wichtige Komponente: Prozesse. Diese sollte man nicht ausschließlich Beratern oder Leuten überlassen, die nicht in die Teams fest eingebunden sind.
  • Die geeignete Integration der drei Elemente People, Processes und Tools ist der Königsweg.
  • Gelebte Prozesse sind Teil des Kosmos eines Unternehmens, das Wissen darum ist oft nicht leicht extrahierbar.

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Ich hoffe es hat Ihnen gefallen. Viele Grüße Werner Roth

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