Agile Träumer vs. Industrie-Schauspieler

Ich bin immer wieder überrascht, wenn ich Beiträge lese, in denen agile oder „New-Work“-Ansätze anderen Methoden oder Organisationsformen gegenübergestellt werden. Vorzugsweise in überspitzten Formulierungen wie „Was sich die agilen Träumer nicht vorstellen können…“ oder „Was die New-Work-Generation überraschen wird…“. Umgekehrt natürlich auch in Artikeln, die bei hierarchischen Führungskulturen oder patriarchalischen Führungsfiguren den fast sicheren Untergang eines Unternehmens prophezeien. Hier geht es darum, Gräben zu ziehen, die es eigentlich nicht gibt.

Aus eigener Erfahrung mit meinem PreSales-Team kann ich nur bestätigen, welch immenses Potenzial Lean und Agile haben. Was für ein wunderbares selbstverwaltetes Arbeitsumfeld geschaffen wird. Welch großes Effizienzpotenzial Agile hat. Gemessen in harten Geschäftszahlen bedeutet das mehr Umsatz und Gewinn. Für mich ist agiles Arbeiten ein absolut zentraler Faktor für moderne Unternehmen.

Allerdings ist Agile nicht die universelle Antwort auf alle Probleme. Das behauptet auch kein agiler Coach oder Trainer, den ich kenne. Agile hat das größte Potenzial in komplexen Umgebungen. Zum Beispiel bei der Entwicklung von Zukunftstechnologien oder Geschäftsideen. Selbst bei Problemen, deren Ursache lange Zeit unbekannt ist, weil alle Parameter chaotisch erscheinen, ist ein agiler Ansatz leistungsfähiger als alle linearen Analysemethoden.

Hat man jedoch alle Daten im Griff und befindet sich in komplizierten oder einfachen Bereichen, lohnt es sich nicht, obsessiv an Agile herumzubasteln. Methoden sind dort am nützlichsten, wo sie herkommen, hier ist eine typische zeitliche Entwicklung:

  1. Agile Entwicklung eines visionären Produkts oder einer Services
  2. Lean zur Anpassung und Optimierung der Effizienz dieses Produkts oder dieser Services
  3. Six Sigma (oder ähnlich), um die Qualität und die Kosten des reifen Produkts oder der Services zu optimieren.

Ich hoffe, wir stimmen nun überein, dass Agile nicht mit anderen Methoden auf der Ebene der Verfahren konkurriert. Agile ist ein Teil des Portfolios, wenn man es gut macht.

Nun zum Thema Organisationen. Unternehmen, die New Work fast vollständig übernommen haben, sind noch rar. Frederic Laloux stellt in seinem Buch „Reinventing Organizations“ einige davon vor, falls es Sie interessiert. In anfänglichen agilen Projekten geht es vor allem darum, Dinge auszuprobieren und sich zu orientieren. Dabei geht es nicht unbedingt um den Einstieg in eine vollständig agile Organisation. Eine gute Mischung aus bestehender Kultur und Freiraum für agile Kultur ist der goldene Weg.

Der Umfang der agilen Freiheit kann sehr unterschiedlich sein. Ein Unternehmen, das bei der Herstellung spezialisierter Produkte hocheffizient ist, braucht eventuell weniger agile Wertschöpfung, als ein Unternehmen mit ständig neuen Produkten auf einem stark umkämpften Markt.

Abschließend möchte ich noch einen Blick auf den Führungsstil werfen. Eine klassische Hierarchie, in der Vorgesetzte immer klüger sind als ihre Untergebenen. Diese legen im Wesentlichen alle Lösungen fest und treffen alle Entscheidungen. Solche sozialen Systeme sind nach dem Gesetz von Asby im Nachteil. Ob solche Unternehmen durch diesen Führungsstil alle schlimm enden, ist eine ganz andere Frage. Als deren Konkurrent würde ich diese Schwäche ausnutzen.

Nehmen wir als Beispiel für eine Form der Hierarchie, die nicht allumfassend ist, patriarchalische Führungskräfte, die ihren Laden im Alleingang führen. Diese Menschen sind in der Regel stark fokussiert, d.h. vielversprechende Ideen werden mit vielen Ressourcen gefördert, Projekte mit wenig Ertrag werden schnell aufgegeben.

Häufig finden sich in diesen Unternehmen auch agile Einheiten. Ein hierarchisches System und Agilität sind kein Widerspruch. Die Frage, ob du dort arbeiten willst, ist eine ganz andere. Denn eines ist klar: Ob dein Projekt eine vielversprechende Idee ist und sich gut entwickelt, entscheidet allein der Firmenchef.

Mit anderen Worten: Auch hier gibt es keinen Konflikt. Was mir allerdings auffällt, ist die Tatsache, dass Beschäftigte, die agil verstanden haben und in diesem Sinne arbeiten, auch in einem traditionellen Projekt funktionieren können. Das Gegenteil ist nicht der Fall. Agiles Arbeiten braucht viel Erfahrung.

Hierzu passt ein Artikel, in dem statistisch nachgewiesen wurde, dass es von großem Vorteil ist, eine klassische Ellenbogenmentalität zu haben, wenn man ins (deutsche) Management aufsteigen will. Der Verfasser glaubte, dass dieser Beweis die naiven Träume der Anhänger von New Work hinwegfegen würde.

Die meisten Menschen in der agilen Szene sind ziemlich geübt darin, solche Akteure der Branche einzuschätzen und mit ihnen umzugehen. Außerdem können viele von ihnen hybride Umgebungen sehr gut akzeptieren, da die Motivation oft darin besteht, einen erfüllenden Arbeitsplatz zu haben. Solange das gegeben ist, entsteht kein Konflikt.

Ich wünsche mir, dass die Menschen in den sozialen Medien weniger versuchen, gegeneinander zu argumentieren. Es gibt Raum für alle Konzepte. Sucht euch einfach aus, was zu euch passt.

Fragt einfach, wie ihr euch verbessern könnt

Gemäß den Grundsätzen des Lean Management haben wir in den letzten Wochen mit vielen Kunden diskutiert. Wir haben sie gefragt, was sie persönlich von unserer Arbeit halten. Also ihre Einschätzung, wie wir als Presales-Team arbeiten, und nicht die Leistung des Unternehmens als Ganzes oder die derzeitige Kundenzufriedenheit. Und wer könnte diese Frage besser beantworten als jeder Vorgesetzte? Unsere Kunden!

Inzwischen haben wir glücklicherweise eine ganze Menge Übung darin. Wenn man das zum ersten Mal macht, braucht man einige Überredungskünste und es fühlt sich auf beiden Seiten komisch an. Kundenbefragungen zu Produkten oder Dienstleistungen sind uns vertraut.  Dass Beraterinnen und Berater  darum bitten, kritisiert zu werden, fühlt sich eher seltsam an.

Nach anfänglicher Irritation realisieren die Kunden, dass es uns als Team darum geht, uns zu verbessern. Dieses Verständnis wird durch eine an Lean angelehnte Methode gefördert. Auch dieses Mal waren alle Gespräche großartig. Es gab Komplimente, aber auch einige Erkenntnisse, die schmerzen, und das ist genau der Grund, warum wir das tun.

In diesem Jahr war ich überrascht, wie schnell sich unser Geschäft verändert. Wir haben 2018 einen agilen Presales-Ansatz „Agile Business Accelerator“ gestartet mit der Erwartung, dass etwa 25 % des Marktes iterative Ansätze nachfragen würden. Während der Kundeninterviews stellten wir jedoch fest, dass alle Kunden, die wir befragten, einen iterativen, geschäftsgenerierenden Ansatz benötigten.

Die Kunden haben dies in ihrem Stil und in der Kultur der Unternehmen sehr unterschiedlich dargestellt. Vielfach verwenden sie nicht einmal das Wort „agil“. Ich halte dies für sehr wertvoll, geschäftliche Werte sind gefragt, und wir finden gemeinsam eine passende Methodik.

Vielen Dank für eure Bereitschaft und Offenheit!

Generative

Über Transparenz

Vor einigen Jahren nahm ich an einem Antrittsvortrag einer Bereichsleiterin teil, in der sie aktuelle Zahlen aus ihren Berichten analysierte, Ungereimtheiten feststellte und ein Resümee zog. Sie kam zu dem Schluss, dass diese Diskrepanzen auf vorsätzliche Vertuschung hinwiesen. Ein Umstand, den sie ändern werde. Denn nur ein transparentes System bietet den Menschen die Möglichkeit, zielgerichtet zu handeln.

Dem letzten Satz schließe ich mich mit all meinem Wissen und meiner Erfahrung an. Schummeleien, geschätzte Zahlen oder Schlamperei in Verbindung mit einem 80er-Jahre-„Management by Objective“-Apparat sind der bestmögliche Nährboden für Missmanagement. Sie führen bestenfalls zu Frustration in einzelnen Bereichen, wenn zwar alles nach den Vorgaben passt, aber das Gesamtergebnis schlecht ist.

Mein eigenes Fallbeispiel oben hat übrigens nicht gut geendet; es wurde ein neues System geschaffen, das vor allem konsistent war. Das konnte man an den nach und nach geschlossenen Defekten gut beobachten. Ich kann nicht sagen, ob das ursprüngliche intransparente System absichtlich geschaffen wurde. Aber ich bin mir sehr sicher, dass das neue System auf Verschleierung abzielte.

Nun gibt es bestimmte Bereiche, in denen Transparenz nicht erlaubt ist. Die Gründe für diese Einschränkungen der Transparenz sind meiner Erfahrung nach fast immer vorgeschoben. „Wir können Ihnen die aktuellen Zahlen nicht nennen, denn wie Sie wissen, ist einer unserer Unternehmensteile börsennotiert.“ Wenn sich Systeme um Transparenz bemühen, hört sich das meist ganz anders an: „Wir wollen besser verstehen, wie unsere Services bei den Kunden ankommen, also vergleichen wir x und y. Der börsennotierte Teil des Konzerns kann nur auf diese und jene Weise in die Analyse einbezogen werden. Aber auch hier arbeiten wir weiter an verschiedenen Lösungen.“

Es geht darum, was man messen will und was man messen kann. Wer Lean oder Agile versteht, der weiß, dass es eine lange Reise ist. Schafft Metriken, die euch wirklich voranbringen, und das sind im besten Fall Lead-Measures. Vergesst nicht, die vorhandenen Möglichkeiten des „was man messen kann“ kreativ zu nutzen und bessere Bedingungen zu schaffen.

Meiner Erfahrung nach ist wirklich gute Transparenz immer eine Wegstrecke und nicht etwas, das man am Ende erreichen oder gar per Dekret festlegen kann.

Transparaenz

Warum ich Visionen mag

Oft haben Visionen einen schlechten Ruf. Manch einer sieht sie sogar als belanglose Dekoration. Das trifft auf viele Visionen zu. Es gibt global-galaktische Versionen, allumfassende Schöner-Weiter-Schneller-Ausgaben bis hin zu absurden Visionen, die im Wesentlichen als eine Art irreführende Werbung gedacht sind.

Meiner Erfahrung nach können Manager, die nicht viel von Visionen halten, sehr selten in aller Kürze sagen, welche Richtung sie einschlagen wollen. Wenn sie nach der Richtung gefragt werden, sagen sie in der Regel etwas über das Geldverdienen in der Branche, in der sie arbeiten. Aber die Kunden kaufen nicht bei mir, damit ich Geld verdienen kann. Geld ist die Gegenleistung für etwas, das sich lohnt.

Visionen zu haben, kann ein besonders guter Nordstern sein. Bei Programmen oder Projekten lohnt sich ein halbtägiger Visionsworkshop auf jeden Fall, vor allem wenn das Projekt unter Zeitdruck steht. Die Beteiligten wissen dann, woran sie sind und haben weniger Falten auf der Stirn. Sie entscheiden häufiger in eine gemeinsame Richtung. Wenn Probleme auftauchen, sind die alternativen Lösungsmöglichkeiten meist gut vorsortiert.

Visionen sind richtungsweisend für jede Art von Team. Neu gebildete Teams finden sich schneller zusammen. Teamarbeit hat so meist weniger Reibungspunkte. Gerade wenn sich das Unternehmen im Wandel befindet, identifizieren die Beteiligten leichter Ankerpunkte.

Auch Visionen, die zu konkret und zu nah sind, erweisen sich als hilfreich. Vor allem, weil die gemeinsame Beschäftigung mit dem Ziel zur Teambildung beiträgt. Mit etwas Anleitung und Zeit wird der Umgang mit Vision, Mission, Unternehmenszweck, Werten etc. immer professioneller.

Für die Einübung ist es am besten, über sich selbst nachzudenken: Was willst du erreichen? Wie willst du Erfolg haben? Warum willst du genau das? Ähnlich wie oben, wird die erste Antwort auf solche Fragen ein solides „Ähm, äh“ sein. Und das ist schon mal ein Anfang!

Spitzer Bleistift