Lean Management für Consultants

Bei Fujitsu wird in vielen Bereichen für die Service Erbringung eine Lean Managment Methodik Namens Sense&Respond® eingesetzt, um Verbesserungen im IT Betrieb zu erzielen. Diese hat mich vor einiger Zeit interessiert, dann fasziniert und vor ca. 2,5 Jahren kam die Idee auf dies auch in meinem Bereich das heißt für Presales Consultants einzusetzen.

Wir sind ein Team von Presales Beratern für End User Services, das heißt vielfach sind wir in unterschiedlichsten Projekten unterwegs, um Kunden zu beraten, Geschäftswert von Workplace zu beleuchten, Lösungen gemeinsam zu entwickeln, Angebote zu schreiben oder Probleme zu lösen.

Lean Managment dort anzuwenden stieß auf zwei typische Antworten. Erstens „Lean ist doch alt und out, warum machst Du nicht Agil?“ oder zweitens „Lean ist doch was für die Produktion, nicht für Beratung“.

Falls Ihr auch dieser Meinung seit kann ich Euch vielleicht mit folgenden Stichworten zum weiter lesen (und nachmachen) animieren:

  • In dem zentralen Bereich „Blueprints“ sind wir doppelt so Produktiv geworden
  • Wir haben unsere Weiterbildung zu 100% im Griff, was bei den aktuellen schnellen Entwicklungen im Workplace Bereich ein echter Vorteil ist
  • Bei Überstunden und Reisezeiten (ca. 30% der Zeit) sind wir weit besser als der Marktdurchschnitt und
  • Wir kennen tatsächlich unseren Wert als Berater für den Kunden, das heißt, was wir tun sollen und was Müll ist

Das Problem war tatsächlich sämtliche Lean Managment Methodiken und Erfahrungsberichte drehen sich um Produkte oder Services. Meist eine  laufende Fabrikation bei dem das gesamte Team eine gemeinsame Aufgabe hat. Bei uns ist nur die Arbeitsweise „Beratung“ ähnlich, die aktuellen Produkte „Schaffung von Geschäftswerten“ äußerst unterschiedlich. Es war demnach eine ganz schöne Reise Lean Methodiken bei uns Beratern anzuwenden. Von dieser Reise möchte ich Euch gerne in diesem Artikel und folgenden berichten, aber eine wichtige Warnung zuerst.

So ein Denkprinzip wie Lean entfaltet seinen Wert, in dem Teammitglieder selbst Verbesserungspotential heben und man gemeinsam darauf reagiert, daher auch der Name der Methode Sense&Respond: Nehme Dinge wahr und reagiere geeignet darauf.

Wenn Ihr Euch unsere Methoden anschaut, nehmt sie nur als Beispiel. Es kann sein das sie für Euren Bereich gar nichts taugen (aber natürlich auch sensationell sind :-). Tools und Methoden sind ein Baukasten der angepasst werden muss. Methoden dürfen keine sinnfreie extra Arbeit bedeuten, sondern sie müssen einen Wert haben.

Lean Management ist eine Reise mit Irrungen und Erkenntnissen, ich kann es nicht mit einem Schalter einschalten oder an ein Qualitätsteam delegieren. Ihr seid also gewarnt.

Mein Team ist in ganz Deutschland verteilt, das funktionierte in der Vergangenheit tatsächlich schon ziemlich gut, die räumliche Verteilung ist jedoch für die Einführung von Lean Sense&Respond nicht gerade förderlich. Wir haben für die ersten Schritte wie Definition der Mission sehr lange gebraucht auch die ersten Problem Solving Sessons zogen sich ewig. Für mehr Geschwindigkeit sorgen tatsächlich kleine Teilgruppen, die eine Maßnahme größtenteils vorbereiten und gemeinsam abstimmen. Die vorbereitenden Schritte muten zwar wie Pflichterfüllung an, schaffen aber ein gesichertes gemeinsames Verständnis.

Der für mich spürbarste Durchbruch war das Quality-Function-Deployment (QFD). Wir haben unsere internen wie externen Kunden befragt was sie sich von uns wirklich wünschen und warum. Also was wünscht ihr euch von einem Presales Team, nicht etwa was wünscht ihr euch von den Services, die wir helfen zu verkaufen. Viele der gefundenen Punkte kannten wir schon, aber das QFD hat diese in die richtige Priorität gesetzt, auch sind dort Punkte herausgekommen, die zu unserer Weiterentwicklung dienen. Zum Beispiel wünschen Kunden sich verursachungsgerechte Kosten am liebsten 1:1 abgebildet auf deren Kostenstellenstrukturen. Der Nachteil ist jedoch, das so ein Vorgehen die vorgegebenen Preisblätter verändert. Aber diese Anregung ist absolut vailde, denn nur so können wirklich effektiv Kosten vermieden werden. Aus dem QFD haben wir einen Satz Orientierungsregeln und Beratungs-Know-How geschaffen, die uns Vorgehensweisen gut abschätzen lassen und auch einige No-Gos beinhalten.

Unser wöchentliches virtuelles Teammeeting haben wir umgebaut, dies wird nun reihum moderiert und Erfolge, wie Bedenken (Concerns) strukturiert. Aus Concerns die das Team oder die Organisation angehen werden Nachfolgeaktivitäten abgeleitet. Dies kann ganz Lean üblich zum Beispiel eine Problem Solving Session sein. Das Wichtigste, was dabei entstanden ist, ist eine gegenseitige Verantwortung.

Als wir mit Sense&Respond angefangen haben bin ich in Concerns, die mir zugewiesen wurden untergegangen. Zum einen weil wir das erste Presales Team bei Fujitsu überhaupt sind, d.h. unsere Nachbarn in der Organisation kannten das nicht, zum anderen aber auch, weil wir das Mandat, was Lean einem jeden von uns gibt, nicht ganz verstanden haben beziehungsweise die Verantwortung dafür noch nicht verinnerlicht haben.

Ich muss zugeben, dass ich mir auf der ganzen Reise zu unserem eigenen Qualitätssteigerung-Baukasten immer wieder unsicher war. Viele Methoden und Vorgehensweisen, die wir erfunden haben, stellten sich in der Version 1.0 nach einigen Monaten als unbrauchbar heraus. Sie fingen an nach Bürokratie zu riechen, nervten oder waren Informationsgräber. Wir haben in den letzten 2,5 Jahren unsere Methoden nun zum dritten Mal nachgeschärft. Soll heißen manches wurde tatsächlich nur aufpoliert, weil man über die Zeit vergessen hatte, das diese Methode doch wertvoll ist und anderes wurde komplett neu gemacht oder über Bord geschmissen. Im Allgemeinen kann man sagen, wann immer wir eine neue Methodik oder Herangehensweise schaffen: Es dauert typischerweise ein Jahr bzw. ein Redesign bis das zu jedermanns Spaß läuft.

Nach den langen Monaten Erfahrung mit Sense&Respond ist das Hauptergebnis ein eng zusammenarbeitendes Team das mit großem Engagement Missstände angeht, Qualität verbessert und Effizienz fördert. Auch, wenn das in einer Organisation und Kunden immer anstrengende Phasen hat. Mein Team war ohnehin schon ein tolles Team, nun haben wir aber ein tiefes Verständnis unserer Mehrwerte und Macken. Die Mehrwerte fördern wir, helfen uns gegenseitig bei unseren Macken, und zwar viel selbstverständlicher als zuvor.

Ich habe diesen Blog-Beitrag als Beginn einer kleinen Serie gestartet, weil ich mir sicher bin das Lean Methodiken bei uns im Team eine lange Zukunft haben werden und auch andere Berater-Teams befruchten kann. Ich werde Euch hier an dieser Stelle gerne weitere Details berichten, sprecht mich aber auch gerne jederzeit an.

Digital Natives, what the heck?

So heute möchte ich mich ein wenig aufregen, nämlich über zwei Ereignisse. Neulich las ich in einem Whitepaper, das über die neue Generation und deren IT Anforderungen schwafelte, den Begriff „Digital Immigrant“ und das „die Generation X“ das alles mit der IT gar nicht so richtig verstehe. Für diesen Personenkreis hatte das Whitepaper dann noch einige warme Worte parat.

Den Geschäftspartner, der mir stolz dieses Werk überreichte, habe ich dann angesprochen und ihm gesagt: „Dir ist schon klar, dass Du die aktuelle Generation IT Leiter beleidigst?“ Denn diese sind vielfach aus der Generation X und mit IT aufgewachsen.

Ähnlich aber ganz anders verhielt es sich, als ich von einer jungen Dame angesprochen wurde, dass es für mich doch bestimmt sehr schwer gewesen sein muss mich im fortgeschrittenen Alter mit den modernen Kommunikationsmitteln wie z.B. E-Mail [sic] anfreunden zu müssen. Für sie sei das ja ein Klacks E-Mail, Instagram, Facebook, alles: Sie sei schließlich „Digital Native“.

Als sie dann erfuhr, dass ich meine erste E-Mail-Adresse mit der Immatrikulation bekommen habe, dass es damals schon Chat, Internet und das WWW gab. Auch darüber, dass wir in der Informatik Übungsaufgaben digital abgeben mussten, war sie doch einigermaßen erstaunt. Im weiteren Gespräch stellte sich heraus, dass sie außer Apps installieren und bedienen zu können sehr wenig Wissen über IT hat.

Ich glaube Apps zu bedienen ist ein Wissen, dass selbst der Rückständigste Digital Immigrant – wenn er nur will – in wenigen Tagen aufholen kann, denn Apps sind ja gerade auf intuitive Bedienung getrimmt.

Sicherlich gibt es in der Generation X „Digital late Entrants“ oder gar „Digital Ignorer“ aber in der großen Mehrheit ist diese Generation schon sehr lange mit IT unterwegs. Genau wie es heute noch „Digital Dummies“ gibt, die außer Konsumieren keinerlei Ahnung von dem haben was sie da tun.

Ich glaube die ersten Digital Natives sind Leute wie Tim Berners-Lee oder Grace Hopper. Auch fände ich schön, wenn sich möglichst viele Leute mit den Hintergründen „Was ist das WWW?“, „Wie funktioniert ein Netzwerk?“, „Wie funktioniert eine App?“ oder „Wie funktioniert die Technik hinter Facebook?“ beschäftigen würden. Das hilft sehr sich in der modernen Welt eine solide Meinung bilden zu können. Das ist vielleicht auch ein Teil des Bildungskanons für Digital Democrats.

Anforderungen an IT Systeme für die Generation Digital Natives sind immer Anforderungen an bessere Benutzbarkeit, Durchgängigkeit oder Interaktion. Meist genau das was sich alle IT Nutzer wünschen. Hört auf uns Menschen jedweder Genration in Schubläden zu stecken! In die passen wir Menschen ohnehin nur schlecht. Dankeschön!

Werft alte Zahlen weg!

Ich war nun ein paar Mal daran beteiligt, wenn IT Organisationen reinen Tisch machen wollten und eine grundsätzliche Neuaufstellung (in Bereichen) anstrebten, sei es durch große Joint-Ventures, Akquisen oder einfach weil das Business in einer Krise steckte.

Vielfach sind mir dort IT Organisationen begegnet, die durchaus wussten das einige Dinge deutlich in Schieflage waren oder einfach alles nur historisch gewachsen sind und jedwede Struktur zu hinterfragen war.

Was mich allerdings wundert ist, dass vielfach die neue Architektur auf bestehende Reports bzw. Zahlen aufgebaut werden sollte. Damit meine ich, das sehr früh noch bei der grundsätzlichen Planung des Veränderungsprozesses vorhandene Reports als Zahlengrundlage genutzt werden sollten.

Es kommen in solchen Veränderungsprozessen nur ganz wenige Beteiligte auf den Gedanken, dass das die Nutzung bestehender KPIs ein Fehler mit möglicherweise immensen Auswirkungen ist. Es liegt auf der Hand, dass die historische Organisation, also die Organisation die in Schieflage gekommen ist, mit diesen Zahlen und Berichten gesteuert hat.

Nur sehr wenige Zahlen in Reports sind objektiv. Die bisherige Organisation dürfte einige KPIs geschaffen haben, an denen Bereiche gemessen wurden, die jetzt angeschlagen dastehen. Natürlich werden KPIs fast immer interpretiert, getuned oder aufgehübscht. Die Messzahlen in vielen Organisationen müssen von Jahr zu Jahr in die gewünschte Richtung wachsen, also tun sie das auch.

Selbst bei Zahlen die mit guter Absicht designed wurden, sind Messpunkte, Konsolidierungen und Abschätzungen zur Berechnung gesetzt worden, dieses Design und seine Kompromisse sollte man sich stets genau ansehen. Viele Dinge sind gar nicht eindeutig oder gar leicht zu messen, also wird ein Stück interpretiert, das ist ganz normal.

Ich wäre sehr vorsichtig und würde nur überprüft saubere Rohdaten heranziehen. Bestehende Reports können eventuell dazu nützlich sein, die alte Organisation zu verstehen und Fehlerursachen bzw. Fehlleitungen zu ergründen.

  • Die meisten Reports werden Aussagelos sein, die wurden irgendwann mal auf dem grünen Tisch entwickelt und seitdem jeden Monat abgeheftet. Specht mit den Verantwortlichen welche Reports die nutzen, was sie daran nutzen und was sie zur Lenkung eingesetzt haben.
  • Bei manchem unsauberen Report ergibt das Monat zu Monat Delta eine brauchbare Aussage. Steigen die Einnahmen bei virtuellen Servern oder fallen diese, auch wenn die Gesamtsumme in Euro nicht mit dem Financial Reporting übereinstimmt. Bitte mit Vorsicht nutzen, manchmal sind Lücken enthalten die einen auf einem Auge Blind machen.
  • Apropos Übereinstimmung: Versucht doch einmal die selbe Zahl (KPI, PI) über verschiedene Business-Unit-Reports zu ermitteln. Anzahl der virtuellen Server einer BU aus den Daten der BU-Reports, CMDB und dem IT Monatsbericht. In einem der letzten Unternehmen waren die so zu ermittelten Abweichungen oft bei bei 15%-20%!
  • Zahlen die durch Interpolation hochgerechnet werden sind in dieser Form irreführend und lohnen keines Blickes. Fehler finden sich zum Beispiel in der Form, dass Zahlen von Hauptstandorten genutzt werden, um auf das Gesamtunternehmen mit einigen großen und vielen kleinen Standorten hochzurechnen. Kleine Standorte funktionieren aber oftmals anders. Sie haben bestimmte Services nicht, diverse Services mit zusätzlichem Aufwand oder ganz simpel eine Shadow IT.

Kurz und gut: Wenn ihr an Bord kommt, um ein auf Grund gelaufenes Schiff wieder in die Fahrrinne zu bekommen. Schmeißt die alten Karten weg und nutzt eure neuen Seekarten. Die alten Karten lassen sich ganz eventuell hernehmen, um die Ursache der Havarie zu ermitteln.

 

Kubuntu von einem USB Stick an einem UEFI-Rechner betreiben

Vor einigen Jahren habe ich damit angefangen meine private Arbeitsumgebung auf einem bootbaren USB-Stick mit auf Dienstreisen zu nehmen. So kann ich per rsync die Umgebung und Daten vor der Abfahrt schnell aktualisieren und Abends im Hotel privaten Aufgaben in der gewohnten Umgebung nachgehen. Etwa das versenden eines Kneipenlesungs-Newsletters.

Vor UEFI war es einfach: Bei der Installation (K)ubuntu als Ziel für System und GRUB 2(!) den USB-Stick auswählen, warten, Notebook via USB-Stick booten, einrichten, fertig! Bei reinen UEFI- mit oder ohne Secure-Boot-Systemen funktioniert das nicht mehr so einfach. Ein UEFI-Boot-Stick muss her. (Wer nur ein (UEFI)-Live-System haben möchte, das sich seine Umgebung merken kann, benötigt nur eine persistente Installation.)

Da ich keine vollständige Anleitung im Netz gefunden habe, erfolgt hier ein Erfahrungsbericht mit Tipps und Links. Ich mache das diesmal nicht so ausführlich, da das Thema nur für wenige von euch interessant sein wird. Wenn euch in dieser Anleitung etwas fehlt oder ihr einen Tipp habt, hinterlasst einen Kommentar. Ich füge gerne Details und Bilder ein.

Warnung! Wenn Ihr dieser Anleitung folgt, solltet Ihr technisch versiert und experimentierfreudig sein. Wenn ihr nicht aufpasst ist ein Rechner schnell kaputt-konfiguriert. Seit sorgfältig! Ich übernehme keine Gewähr für die Richtigkeit dieses Artikels.

USB-Stick partitionieren

Ich nutze einen sehr kompakten 128 GB USB-Stick, der zum Transport im Rechner stecken bleiben kann. Den Stick sollte man zu Beginn z.B. mit Gparted in zwei Partitionen aufteilen, eine kleine VFAT– und eine große EXT2-Partition. Das einfachere EXT2-Dateisystem eignet sich für bootbare USB-Sticks besser als die Journaling-Varianten wie EXT4. Die VFAT-Partition sollte mindestens 64 MB groß sein und den boot-Flag erhalten (Partition->Markierungen bearbeiten).

Nicht wundern ich habe 2,5 GB gewählt, da ich so noch ein iso-Installationsmedium unterbringen kann. Mein Stick ist ein Multiboot-Stick, das soll hier keine Rolle spielen.

Kubuntu installieren

Das einfachste und sicherste ist Kubuntu aus einer virtuellen Maschine heraus auf den Stick zu installieren. Es geht aber auch mit einem Rechner, der von als Live-System gebootet ist. Hier bitte unbedingt auf das GRUB-Ziel aufpassen! Wenn hier die Festplatte gewählt wird, bootet der Rechner nicht mehr oder nur inkl. USB-Stick.

Kubuntu 18.04 z.B. in VirtualBox booten und „Kubuntu ausprobieren“ wählen. Den USB-Stick in die VM einbinden (Geräte->USB) und „Install Kubuntu“ starten. Bei „Einrichtung der Festplatten“ unbedingt „Manuell“ wählen.

Als Installationsziel von Kubuntu die EXT2-Partition wählen, den Boot-Loader unbedingt auf den USB-Stick legen. „Jetzt installieren“, Fertig konfigurieren und warten. Das schreiben auf dem USB-Stick wird lange dauern, seit nicht ungeduldig.

Jetzt geht es mit einiger manueller Arbeit weiter, diese findet ihr sehr gut im Ubuntuusers-Artikel „EFI Externer-Datenträger“ beschrieben. Für den initialen Boot müsst ihr wie im Artikel beschrieben manuell eine „grub.cfg“ erstellen. Den Abschnitt dazu könnt Ihr aus der /boot/grub/grub.cfg eurer EXT2-Partition kopieren.

Finale

Wenn alles soweit funktioniert hat, sollte bei dem USB-Stick-System noch die Systemzeit auf lokale Zeit umgestellt werden, sonst verstellt sich die Hardwareuhr auf hauptsächlich via Windows betriebenen Systemen.

timedatectl set-local-rtc 1

Wegen des update-grub nach Kernel-Updates habe ich dem System auch seinen Update-Manager entzogen, d.h. ich kümmer mich händisch um updates via apt-get update und apt-get dist-upgrade -y.

sudo apt-get purge update-manager-core

Die USB-Installation kann noch weiter optimiert werden z.B. bei genügend Hauptspeicher mit einer ramdisk.

Betrieb

Ein solches System ist nicht optimal, aber funktioniert ganz brauchbar. Da Eingabegeräte wie Maus- und Tastatur über die selbe USB-Schnittstelle wie Dateien gehen, kann das System bei viel File-I/O schon mal stocken. Hier ist unbedingt ein schneller USB-Stick zu bevorzugen.

Das System mit aktuellen Daten von eurem Hauptsystem zu versorgen kann via rsync erfolgen. Im Prinzip kann das User-Home-Verzeichnis gespiegelt werden und schon entsteht eine exakte Kopie der Arbeitsumgebung mit Mails, Office, etc. Es können bestimmte (Punkt-)Verzeichnisse oder (Konfigurations-)Dateien mit -exclude-from ausgeschlossen werden.

Auch bleibt zu sagen, dass die meisten USB-Sticks nicht für solch einen Betrieb ausgelegt sind. Mein letzter USB-Stick hat diese Torturen ca. 4 Jahre überlebt, danach musst ein Neuer her.

Habt ihr Fragen oder weitere Hinweise, her damit!