Agile Träumer vs. Industrie-Schauspieler

Ich bin immer wieder überrascht, wenn ich Beiträge lese, in denen agile oder „New-Work“-Ansätze anderen Methoden oder Organisationsformen gegenübergestellt werden. Vorzugsweise in überspitzten Formulierungen wie „Was sich die agilen Träumer nicht vorstellen können…“ oder „Was die New-Work-Generation überraschen wird…“. Umgekehrt natürlich auch in Artikeln, die bei hierarchischen Führungskulturen oder patriarchalischen Führungsfiguren den fast sicheren Untergang eines Unternehmens prophezeien. Hier geht es darum, Gräben zu ziehen, die es eigentlich nicht gibt.

Aus eigener Erfahrung mit meinem PreSales-Team kann ich nur bestätigen, welch immenses Potenzial Lean und Agile haben. Was für ein wunderbares selbstverwaltetes Arbeitsumfeld geschaffen wird. Welch großes Effizienzpotenzial Agile hat. Gemessen in harten Geschäftszahlen bedeutet das mehr Umsatz und Gewinn. Für mich ist agiles Arbeiten ein absolut zentraler Faktor für moderne Unternehmen.

Allerdings ist Agile nicht die universelle Antwort auf alle Probleme. Das behauptet auch kein agiler Coach oder Trainer, den ich kenne. Agile hat das größte Potenzial in komplexen Umgebungen. Zum Beispiel bei der Entwicklung von Zukunftstechnologien oder Geschäftsideen. Selbst bei Problemen, deren Ursache lange Zeit unbekannt ist, weil alle Parameter chaotisch erscheinen, ist ein agiler Ansatz leistungsfähiger als alle linearen Analysemethoden.

Hat man jedoch alle Daten im Griff und befindet sich in komplizierten oder einfachen Bereichen, lohnt es sich nicht, obsessiv an Agile herumzubasteln. Methoden sind dort am nützlichsten, wo sie herkommen, hier ist eine typische zeitliche Entwicklung:

  1. Agile Entwicklung eines visionären Produkts oder einer Services
  2. Lean zur Anpassung und Optimierung der Effizienz dieses Produkts oder dieser Services
  3. Six Sigma (oder ähnlich), um die Qualität und die Kosten des reifen Produkts oder der Services zu optimieren.

Ich hoffe, wir stimmen nun überein, dass Agile nicht mit anderen Methoden auf der Ebene der Verfahren konkurriert. Agile ist ein Teil des Portfolios, wenn man es gut macht.

Nun zum Thema Organisationen. Unternehmen, die New Work fast vollständig übernommen haben, sind noch rar. Frederic Laloux stellt in seinem Buch „Reinventing Organizations“ einige davon vor, falls es Sie interessiert. In anfänglichen agilen Projekten geht es vor allem darum, Dinge auszuprobieren und sich zu orientieren. Dabei geht es nicht unbedingt um den Einstieg in eine vollständig agile Organisation. Eine gute Mischung aus bestehender Kultur und Freiraum für agile Kultur ist der goldene Weg.

Der Umfang der agilen Freiheit kann sehr unterschiedlich sein. Ein Unternehmen, das bei der Herstellung spezialisierter Produkte hocheffizient ist, braucht eventuell weniger agile Wertschöpfung, als ein Unternehmen mit ständig neuen Produkten auf einem stark umkämpften Markt.

Abschließend möchte ich noch einen Blick auf den Führungsstil werfen. Eine klassische Hierarchie, in der Vorgesetzte immer klüger sind als ihre Untergebenen. Diese legen im Wesentlichen alle Lösungen fest und treffen alle Entscheidungen. Solche sozialen Systeme sind nach dem Gesetz von Asby im Nachteil. Ob solche Unternehmen durch diesen Führungsstil alle schlimm enden, ist eine ganz andere Frage. Als deren Konkurrent würde ich diese Schwäche ausnutzen.

Nehmen wir als Beispiel für eine Form der Hierarchie, die nicht allumfassend ist, patriarchalische Führungskräfte, die ihren Laden im Alleingang führen. Diese Menschen sind in der Regel stark fokussiert, d.h. vielversprechende Ideen werden mit vielen Ressourcen gefördert, Projekte mit wenig Ertrag werden schnell aufgegeben.

Häufig finden sich in diesen Unternehmen auch agile Einheiten. Ein hierarchisches System und Agilität sind kein Widerspruch. Die Frage, ob du dort arbeiten willst, ist eine ganz andere. Denn eines ist klar: Ob dein Projekt eine vielversprechende Idee ist und sich gut entwickelt, entscheidet allein der Firmenchef.

Mit anderen Worten: Auch hier gibt es keinen Konflikt. Was mir allerdings auffällt, ist die Tatsache, dass Beschäftigte, die agil verstanden haben und in diesem Sinne arbeiten, auch in einem traditionellen Projekt funktionieren können. Das Gegenteil ist nicht der Fall. Agiles Arbeiten braucht viel Erfahrung.

Hierzu passt ein Artikel, in dem statistisch nachgewiesen wurde, dass es von großem Vorteil ist, eine klassische Ellenbogenmentalität zu haben, wenn man ins (deutsche) Management aufsteigen will. Der Verfasser glaubte, dass dieser Beweis die naiven Träume der Anhänger von New Work hinwegfegen würde.

Die meisten Menschen in der agilen Szene sind ziemlich geübt darin, solche Akteure der Branche einzuschätzen und mit ihnen umzugehen. Außerdem können viele von ihnen hybride Umgebungen sehr gut akzeptieren, da die Motivation oft darin besteht, einen erfüllenden Arbeitsplatz zu haben. Solange das gegeben ist, entsteht kein Konflikt.

Ich wünsche mir, dass die Menschen in den sozialen Medien weniger versuchen, gegeneinander zu argumentieren. Es gibt Raum für alle Konzepte. Sucht euch einfach aus, was zu euch passt.