Vielen Kunden geht es darum, wie innovativ ein Provider ist. Dabei ist die Auslegung des Begriffs Innovation sehr breit und spannend. Neulich haben wir mal sehr schlechte Noten im Bereich „Innovation“ eines Angebots bekommen. Anscheinend hatten zählt dieser Kunden zu Innovation nur Erfindung oder Selbstoptimierung. Was war geschehen?
Für den Aspekt Innovation hatten wir einen Kundenworkshop, bei dem die Innovationen bei einem vergleichbaren Referenzkunden vor Ort besprochen wurden. Nun muss man wissen, dass dieser Referenzkunde sehr gut auf Verbesserungsvorschläge reagiert. Insbesondere auch Verbesserungen bei denen auch er etwas Investieren oder Ändern muss. Tatsächlich kann man leicht feststellen, dass die finanziell wirkungsvollsten Änderungen beidseitige Prozessverbesserungen, eliminieren von Verschwendung (Lean Waste) und Automatisierung. Hier wurden nachweislich Kosten von bis zu 30% eingespart.
Gemeinsame evolutionäre Verbesserung war aber für diesen Kunden keine Innovation. Im Nachhinein wären in diesem Fall Innovationen Einsparungen im Betrieb ohne Interaktion mit dem Kunden gewesen. Eine Ecke bei der kontinuierlichen Verbesserung die äußerst langweilig ist. Bei den heutigen schon sehr optimierten Services schafft man so nur wenige Prozentpunkte im Jahr. Bei Commodity Dienstleistungen ist auch keine umwälzende Revolution zu erwarten, die große Einsparungen erwarten lässt.
Ein typisches Schema was sich bei Auftraggebern, die sich selber nicht beteiligen wollen, oft findet sind intern eingefahrene Strukturen. Nicht nur die Lieferanten sollen alles auf ihrer Insel selber optimieren, dieses Inseldenken gilt auch für die Konzernteile untereinander. Solche Umgebungen sind in sich äußerst träge. Als Anbieter könnte man unredlicherweise große Einsparungen durch Innovation behaupten und mit einiger Sicherheit darauf hoffen, das derlei Änderungen auch bei minimalen Einfluss auf andere Konzernteile nicht durch das Change Advisory Board kommen.
Innovation ist das Anwenden von Erfindungen zum eigenen Nutzen. Wird ein Service dazu genutzt den Geschäftswert zu steigern und Innovation nur auf den Service beschränkt, so scheiden sehr viele Teile des Gesamtprozesses als Optimierungskandidaten aus. Insbesondere auch disruptive Änderungen, die nicht nur Bestandteile sondern den Gesamtkomplex in Frage stellen.
Meist wird in einer solchen Kultur Tools und Methoden mit einer großen Wichtigkeit und Wucht diskutiert. „Tool X taugt überhaupt gar nichts, wir konzentrieren und nun auf Tool Y“ oder „Methode A ist unmodern und hat sich in der Industrie nicht bewährt. Wir implementieren jetzt Methode B“.
Für Außenstehende ist es dann ganz wunderbar mit anzusehen, wird ein Service Managment, Kundenmanagement oder im Allgemeinen ein Prozess-Managment-Tool auf einer Insel eingeführt, so bleibt es bei guter Implementierung auf die Insel beschränkt. Mit den Nachbarinseln mag man nicht kommunizieren und erklärt lieber schnell die Konzernweite Einführung des Tool für erfolgreich.
Nach dem Anfangserfolg auf der Insel vergehen dann meist wieder Jahre oder Management-Wechsel, bis jemand feststellt, dass die Kundendaten, Vertriebsprozesse, Fertigungsprozesse oder internen IT Abläufe wie User-Life-Cycle immer noch sehr heterogen sind. Dann beginnt die Suche nach einem innovativen Tool weiter. Darf es diesmal was mit KI sein oder einfach eine Nummer größer.
Das alte Tool neu aufgesetzt mit interner Beteiligung, Befähigung und Governance wäre zielführender, aber es ist der Glaube an ein Wunder der Innovation. Neues Tool, neues Glück.
Ein besonders schönes Erlebnis hatte ich mit einem Kunden, dessen funkelnagelneues ITSM Tool sehr umständlich zu bedienen uns zu beherrschen war. Obwohl dieses Tool damals zu den Innovativsten am Markt zählte. Das Tool war sehr verbogen und eignete sich nicht zum arbeiten. Darauf Angesprochen konnte der Kunde leider auch nichts mehr machen. Originalaussage: Für das Feintunen ist kein Budget mehr da, da die erste Welle 300% zu teuer war, nun hat das Management beschlossen in dieses Tool nicht mehr zu investieren.