Schlagwort: Lean Management

Bei Fujitsu wird in vielen Bereichen für die Service Erbringung eine Lean Managment Methodik Namens Sense&Respond® eingesetzt, um Verbesserungen im IT Betrieb zu erzielen. Diese hat mich vor einiger Zeit interessiert, dann fasziniert und vor ca. 2,5 Jahren kam die Idee auf dies auch in meinem Bereich das heißt für Presales Consultants einzusetzen.

Wir sind ein Team von Presales Beratern für End User Services, das heißt vielfach sind wir in unterschiedlichsten Projekten unterwegs, um Kunden zu beraten, Geschäftswert von Workplace zu beleuchten, Lösungen gemeinsam zu entwickeln, Angebote zu schreiben oder Probleme zu lösen.

Lean Managment dort anzuwenden stieß auf zwei typische Antworten. Erstens „Lean ist doch alt und out, warum machst Du nicht Agil?“ oder zweitens „Lean ist doch was für die Produktion, nicht für Beratung“.

Falls Ihr auch dieser Meinung seit kann ich Euch vielleicht mit folgenden Stichworten zum weiter lesen (und nachmachen) animieren:

• In dem zentralen Bereich „Blueprints“ sind wir doppelt so Produktiv geworden
• Wir haben unsere Weiterbildung zu 100% im Griff, was bei den aktuellen schnellen Entwicklungen im Workplace Bereich ein echter Vorteil ist
• Bei Überstunden und Reisezeiten (ca. 30% der Zeit) sind wir weit besser als der Marktdurchschnitt und
• Wir kennen tatsächlich unseren Wert als Berater für den Kunden, das heißt, was wir tun sollen und was Müll ist

Das Problem war tatsächlich sämtliche Lean Managment Methodiken und Erfahrungsberichte drehen sich um Produkte oder Services. Meist eine  laufende Fabrikation bei dem das gesamte Team eine gemeinsame Aufgabe hat. Bei uns ist nur die Arbeitsweise „Beratung“ ähnlich, die aktuellen Produkte „Schaffung von Geschäftswerten“ äußerst unterschiedlich. Es war demnach eine ganz schöne Reise Lean Methodiken bei uns Beratern anzuwenden. Von dieser Reise möchte ich Euch gerne in diesem Artikel und folgenden berichten, aber eine wichtige Warnung zuerst.

So ein Denkprinzip wie Lean entfaltet seinen Wert, in dem Teammitglieder selbst Verbesserungspotential heben und man gemeinsam darauf reagiert, daher auch der Name der Methode Sense&Respond: Nehme Dinge wahr und reagiere geeignet darauf.

Wenn Ihr Euch unsere Methoden anschaut, nehmt sie nur als Beispiel. Es kann sein das sie für Euren Bereich gar nichts taugen (aber natürlich auch sensationell sind :-). Tools und Methoden sind ein Baukasten der angepasst werden muss. Methoden dürfen keine sinnfreie extra Arbeit bedeuten, sondern sie müssen einen Wert haben.

Lean Management ist eine Reise mit Irrungen und Erkenntnissen, ich kann es nicht mit einem Schalter einschalten oder an ein Qualitätsteam delegieren. Ihr seid also gewarnt.

Mein Team ist in ganz Deutschland verteilt, das funktionierte in der Vergangenheit tatsächlich schon ziemlich gut, die räumliche Verteilung ist jedoch für die Einführung von Lean Sense&Respond nicht gerade förderlich. Wir haben für die ersten Schritte wie Definition der Mission sehr lange gebraucht auch die ersten Problem Solving Sessons zogen sich ewig. Für mehr Geschwindigkeit sorgen tatsächlich kleine Teilgruppen, die eine Maßnahme größtenteils vorbereiten und gemeinsam abstimmen. Die vorbereitenden Schritte muten zwar wie Pflichterfüllung an, schaffen aber ein gesichertes gemeinsames Verständnis.

Der für mich spürbarste Durchbruch war das Quality-Function-Deployment (QFD). Wir haben unsere internen wie externen Kunden befragt was sie sich von uns wirklich wünschen und warum. Also was wünscht ihr euch von einem Presales Team, nicht etwa was wünscht ihr euch von den Services, die wir helfen zu verkaufen. Viele der gefundenen Punkte kannten wir schon, aber das QFD hat diese in die richtige Priorität gesetzt, auch sind dort Punkte herausgekommen, die zu unserer Weiterentwicklung dienen. Zum Beispiel wünschen Kunden sich verursachungsgerechte Kosten am liebsten 1:1 abgebildet auf deren Kostenstellenstrukturen. Der Nachteil ist jedoch, das so ein Vorgehen die vorgegebenen Preisblätter verändert. Aber diese Anregung ist absolut vailde, denn nur so können wirklich effektiv Kosten vermieden werden. Aus dem QFD haben wir einen Satz Orientierungsregeln und Beratungs-Know-How geschaffen, die uns Vorgehensweisen gut abschätzen lassen und auch einige No-Gos beinhalten.

Unser wöchentliches virtuelles Teammeeting haben wir umgebaut, dies wird nun reihum moderiert und Erfolge, wie Bedenken (Concerns) strukturiert. Aus Concerns die das Team oder die Organisation angehen werden Nachfolgeaktivitäten abgeleitet. Dies kann ganz Lean üblich zum Beispiel eine Problem Solving Session sein. Das Wichtigste, was dabei entstanden ist, ist eine gegenseitige Verantwortung.

Als wir mit Sense&Respond angefangen haben bin ich in Concerns, die mir zugewiesen wurden untergegangen. Zum einen weil wir das erste Presales Team bei Fujitsu überhaupt sind, d.h. unsere Nachbarn in der Organisation kannten das nicht, zum anderen aber auch, weil wir das Mandat, was Lean einem jeden von uns gibt, nicht ganz verstanden haben beziehungsweise die Verantwortung dafür noch nicht verinnerlicht haben.

Ich muss zugeben, dass ich mir auf der ganzen Reise zu unserem eigenen Qualitätssteigerung-Baukasten immer wieder unsicher war. Viele Methoden und Vorgehensweisen, die wir erfunden haben, stellten sich in der Version 1.0 nach einigen Monaten als unbrauchbar heraus. Sie fingen an nach Bürokratie zu riechen, nervten oder waren Informationsgräber. Wir haben in den letzten 2,5 Jahren unsere Methoden nun zum dritten Mal nachgeschärft. Soll heißen manches wurde tatsächlich nur aufpoliert, weil man über die Zeit vergessen hatte, das diese Methode doch wertvoll ist und anderes wurde komplett neu gemacht oder über Bord geschmissen. Im Allgemeinen kann man sagen, wann immer wir eine neue Methodik oder Herangehensweise schaffen: Es dauert typischerweise ein Jahr bzw. ein Redesign bis das zu jedermanns Spaß läuft.

Nach den langen Monaten Erfahrung mit Sense&Respond ist das Hauptergebnis ein eng zusammenarbeitendes Team das mit großem Engagement Missstände angeht, Qualität verbessert und Effizienz fördert. Auch, wenn das in einer Organisation und Kunden immer anstrengende Phasen hat. Mein Team war ohnehin schon ein tolles Team, nun haben wir aber ein tiefes Verständnis unserer Mehrwerte und Macken. Die Mehrwerte fördern wir, helfen uns gegenseitig bei unseren Macken, und zwar viel selbstverständlicher als zuvor.

Ich habe diesen Blog-Beitrag als Beginn einer kleinen Serie gestartet, weil ich mir sicher bin das Lean Methodiken bei uns im Team eine lange Zukunft haben werden und auch andere Berater-Teams befruchten kann. Ich werde Euch hier an dieser Stelle gerne weitere Details berichten, sprecht mich aber auch gerne jederzeit an.