Wer kennt es nicht, das Augenrollen, wenn Opa wieder von früher erzählt. Ehrlich gesagt, selbst wenn die Geschichte „von früher“ eine Lehre enthalten sollte, kommt sie bei mir nicht so recht an. Die Schublade mit der Aufschrift „Für die Gegenwart irrelevant“ wird gedanklich sofort geöffnet und die Geschichte dort abgelegt.
Meistens sind die Geschichten so gestrickt, dass ich mich erst in die damalige Welt hineinversetzen muss, um dann eine Transformation ins Heute zu finden. Das kann nicht funktionieren. Dabei kann Wissen von früher Innovation für heute bedeuten, viele Dinge, die wir heute modifiziert anwenden, kommen aus historischen Zusammenhängen.
Vielleicht müssen die Geschichten anders erzählt werden:
Mir ist aufgefallen, dass um mich herum immer weniger wirklich kreative Ideen entstehen. Ich habe für mich festgestellt, dass Kreativität etwas mit Zeit und sogar Langeweile zu tun hat. Deshalb lege ich immer öfter mein Smartphone weg und lasse Langeweile zu. Geht es euch auch so? Was sind eure Lösungsstrategien?
Die gleiche Geschichte könnte man auch über das Warten auf den Bus und auf Freunde in den 1980-ern ohne Smartphone erzählen. Das wäre aber nicht erkenntnisorientiert. Erfahrung zahlt sich aus, aber sie muss nicht zwingend mit Geschichten verbunden sein.
Ihr kennt sicher den berühmten Satz: „Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde“. Dieser Satz wird seit den 2000er Jahren Henry Ford in den Mund gelegt. Er stammt vermutlich nicht von ihm, passt aber wunderbar zu seinem Ford Modell T, das ab 1908 eine Revolution im Transportwesen und in der produzierenden Industrie auslöste. Häufig wird dieser Satz verwendet, um zu betonen, dass es besser ist, einen Experten zu fragen.
Dem widerspreche ich aus mehreren Gründen, dazu später mehr. In diesem Artikel möchte ich den Unterschied zwischen Output und Outcome an diesem Beispiel verdeutlichen. Diese Begriffe tauchen häufig in Lean-Agile-Kursen auf. Output ist der Leistungsumfang, den z.B. ein IT-Dienstleister laut Vertrag erbringt. Outcome ist der Wirkungsnachweis, den der Kunde in der traditionellen Dienstleistungssicht auf Basis des Outputs erbringen muss: der geschaffene Wert.
Wenn man Leute, die keine Erfahrung mit der agilen Kultur haben, nach einem Training fragt, was der Unterschied zwischen Output und Outcome ist, sagen sie meistens, dass es fast dasselbe ist. Output ist sozusagen die Basis und Outcome eine Art Sternenstaub darauf. Dabei sind die beiden Begriffe schon vom Wesen her sehr unterschiedlich.
Zurück ins Jahr 1908: Ein traditioneller Dienstleister fragt den Kunden, was er sich als Transportmittel (Output) wünscht und erhält die Antwort „ein schnelles, ausdauerndes Pferd“. Der Berater des Kunden versucht das Grinsen zu vermeiden und erklärt ihm dann, was alles in seinem Portfolio ist.
Wenn eine Beraterin für adaptive Services die Frage stellt, welchen Outcome der Kunde mit dem Transportmittel schaffen will und die Antwort lautet: „ich träume von einem schnellen und ausdauernden Pferd“. So ist diese Pferde-Vision ist nicht perfekt, aber sie ist eine Alternative, deren Wert bestimmt werden kann. Mit dem „schnellen ausdauernden Pferd“ können Wertpotenziale identifiziert werden. Beispielsweise kann der Landwirt seine Produkte auf weiter entfernten Märkten anbieten. Mit dem Wertpotenzial können Alternativen zusammengestellt und entwickelt werden, ob die Sache in Richtung des T-Modells geht, entscheidet die Fortentwicklung.
Das ist genau der Unterschied, wenn man traditionell nach einem Output fragt und eine Diskussion über den Outcome nicht fördert. Die Gründe dafür sind vielfältig und können auch unternehmensintern liegen, wenn die IT nur als Supportfunktion gesehen wird und man glaubt, an anderer Stelle genug über Lösungen zu wissen. Dann muss man mit schnellen Pferden leben.
Ideen von „schnellen Pferden“ kenne ich gut. Es ist toll wenn Leute sich das trauen. Wird daraus eine Diskussion über Werte und Wirkungsnachweis, fördert dies eine Menge weiterer passenderer Alternativen zutage. Hier kann Innovation entstehen.
Wenn über Vision oder Purpose (Unternehmenszweck) diskutiert wird, kommt regelmäßig aus der zweiten Reihe der Zwischenruf: Die ehrliche Antwort auf die Frage nach einer Vision laute doch „Geld verdienen“. Tatsächlich stehen Vision und Purpose für die Fokussierung auf ein langfristiges Ziel. Wenn aber laut den Zwischenrufern die ehrlichste Vision „Geld verdienen“ ist, so nehmen wir dies für einen Moment als Arbeitshypothese für eine fiktive Beispielfirma.
Gemäß dieser Vision konzentrieren wir uns auf die finanziellen Entscheidungen. Gut, dann lasst uns diese „Vision“ in die Praxis umsetzen. Nehmen wir an, zwei Vertriebskoleg:innen haben zwei mögliche Aufträge am Haken. Auftrag Nummer eins bringt uns einen großen Kunden, viel Umsatz mit wenig Marge und die Aussicht auf mehr Geschäft in den nächsten Jahren. Auftrag Nummer zwei ist kleiner, aber mit einer sensationellen Marge.
Unser kleines Beispielunternehmen kann nicht beide Aufträge gleichzeitig erfüllen. Wir müssen uns entscheiden. Da eine Vision eine steuernde Wirkung hat, schauen wir uns den Zielfokus „Geld verdienen“ an. Und siehe da, unsere Vision sagt weder „schnell Geld verdienen“ noch „nachhaltig Geld verdienen“.
Abgesehen von einem mangelnden Verständnis für den Wert einer Vision, könnte der Ruf nach „Geld verdienen“ auf moralische Fragen anspielen. Vielleicht auch auf die Diskrepanz zwischen einer globalen, weltverbessernden Vision und der vierteljährlichen Mitarbeiterversammlung, in der 90% der Redezeit für Pipeline, Umsatz und andere finanzielle Leistungsindikatoren verwendet wird.
Die wenigsten Unternehmen verfolgen uneigennützig ein hehres Unternehmensziel. Unternehmen wollen von Natur aus Geld verdienen. Was für Geschäfte sie machen wollen, sollte in der Vision stehen. „Geld verdienen“ ist ein Leistungsindikator und überlebenswichtig, aber es ist nicht die Zielorientierung und schon gar nicht die Vision. Aus der Vision muss sich ableiten lassen, wie ich handle, ob ich den kurzfristig lukrativen oder den langfristigen Auftrag wähle.
Vor Jahren lernte ich einen jungen Mann kennen, der in seinen Ferien Geld für ein soziales Projekt verdiente, in dem er sich schon lange ehrenamtlich freiwillig betätigte. Bei diesem Engagement ging es darum, sozial auffällige Jugendliche durch Sport aufzufangen und zu betreuen. Um das Projekt zu finanzieren, machte er Werbung für Glücksspiel und Alkohol. Dabei war es ihm wichtig, möglichst viel Geld einzunehmen. Er meinte, wenn diese Werbegelder am Ende einem guten Zweck dienten, dann sei das für ihn in Ordnung.
Dies ist das krasseste Beispiel für die Diskrepanz zwischen einer sozialen Vision und den Mitteln zur Geldbeschaffung, das ich kenne. Die Vision ist ein gemeinsamer Traum, sein Traum war die Finanzierung von Sportgeräten für sein soziales Projekt. Nicht „Geld verdienen“, das ist nur der Weg dorthin. Über die Art und Weise, wie er das gemacht hat, kann man moralisch streiten.
Als Mensch mit technischem Hintergrund ärgern mich Behauptungen wie eine KI sei rassistisch, eine KI sei frauenfeindlich, eine KI bevorzuge alte weiße Männer etc. weil diese Zuschreibungen von den eigentlichen Verursachern, den Menschen, ablenken.
Meistens geht es darum, dass jemand eine generative KI eingesetzt hat und das Ergebnis einfach nicht taugt. Ein schönes Beispiel fand ich das Experiment einer HR Kollegin, die eine generative KI genutzt hat um eine Stellenanzeige zu generieren. Herausgekommen ist eine Stellenbeschreibung für einen 50-jährigen Mann mit viel Industrieerfahrung. Ich fand das Ergebnis durchaus plausibel, denn schließlich scheint diese Beschreibung in etwa der Durchschnitt dessen zu sein, wie diese Stellen derzeit besetzt werden. Es war also die falsche Frage oder auch die falsche KI, die dort zum Einsatz kam.
KI-Anwendungen sind Werkzeuge, hochkomplexe Werkzeuge, deren Entscheidungsgrundlagen in den seltensten Fällen nachvollziehbar sind. Werkzeuge haben keine Vorurteile, Menschen schon. Das wäre so, als würde ich sagen, ich glaube, mein Hammer mag meine Schrauben nicht. Wenn ich Nägel nehme, ist alles in Ordnung, aber wenn ich Schrauben in die Wand hämmere, gibt es immer so hässliche Ausbruchskanten.
Übrigens haben wir die Stellenausschreibung ohne künstliche Intelligenz komplett neu erstellt. Wir haben die derzeitigen Stelleninhaber:innen mitarbeiten lassen und sie gefragt, von was sie sich angesprochen fühlen. Was ihren Job und ihren Arbeitgeber ausmacht, was echte Benefits sind, die Mitbewerber so nicht bieten. Der Rücklauf auf diese Stellenanzeige war um ein Vielfaches höher als zuvor. Und die Stelle konnte schnell besetzt werden.
Durch den Podcast der Kneipenlesung habe ich Freude daran gefunden, aktiv durch Bücher neue Perspektiven zu erschließen. Genau auf dieser Fährte war ich auf der Suche nach neuem Lesefutter von jungen Autorinnen. Während dieser Recherche las ich ein Buch einer jungen Autorin, dem ich nichts abgewinnen konnte, das für mich hyperindividuell auf sie bezogen war und die Welt in Schwarz-Weiß malte. Das war für mich der Anlass, unbedingt weiter zu suchen.
Das Ergebnis meiner Suche ist ein wunderbares Statement gegen die Hyperindividualität, deshalb möchte ich es auch hier empfehlen: Kae Tempest ist Musiker:in, macht Spoken Word Performances und berichtet in ihrem Buch „Verbundensein“ über ihre Erfahrungen. Kae berichtet über die Schwierigkeit, mit dem Publikum in Verbindung und Resonanz zu treten. Dabei geht ihr Konzept von Kreativität weit über den künstlerischen Aspekt hinaus.
Aus diesem Buch nehme ich einige Dinge mit, unter anderem, dass ich es mir zur Aufgabe machen sollte, Verbundenheit anzustreben. Zum Beispiel die Verbundenheit in einem virtuellen Team. In Situationen, in denen dort jemand die Zusammenarbeit der Gruppe stört, kann ich versuchen, kreativ zu werden und ihn wieder einzubinden.
Diese Sichtweise geht weit über Resonanz und Moderation hinaus. Ich finde das inspirierend und ein Gegenmodell zu einem in der heutigen Zeit oft anzutreffenden Narzissmus. Ich hoffe, dass auch ihr beim Lesen dieses Büchleins einiges mitnehmen könnt und dass es euch verbindet. Es ist kein großes literarisches Werk, es ist auch kein Methodenhandbuch, aber es ist ein schöner kleiner Essay einer Bühnenkünstlerin über das Verbundensein.
