Lean – Werner Roth

Was Pferde mit Geschäftswert zu tun haben

Ihr kennt sicher den berühmten Satz: „Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde“. Dieser Satz wird seit den 2000er Jahren Henry Ford in den Mund gelegt. Er stammt vermutlich nicht von ihm, passt aber wunderbar zu seinem Ford Modell T, das ab 1908 eine Revolution im Transportwesen und in der produzierenden Industrie auslöste. Häufig wird dieser Satz verwendet, um zu betonen, dass es besser ist, einen Experten zu fragen.

Dem widerspreche ich aus mehreren Gründen, dazu später mehr. In diesem Artikel möchte ich den Unterschied zwischen Output und Outcome an diesem Beispiel verdeutlichen. Diese Begriffe tauchen häufig in Lean-Agile-Kursen auf. Output ist der Leistungsumfang, den z.B. ein IT-Dienstleister laut Vertrag erbringt. Outcome ist der Wirkungsnachweis, den der Kunde in der traditionellen Dienstleistungssicht auf Basis des Outputs erbringen muss: der geschaffene Wert.

Wenn man Leute, die keine Erfahrung mit der agilen Kultur haben, nach einem Training fragt, was der Unterschied zwischen Output und Outcome ist, sagen sie meistens, dass es fast dasselbe ist. Output ist sozusagen die Basis und Outcome eine Art Sternenstaub darauf. Dabei sind die beiden Begriffe schon vom Wesen her sehr unterschiedlich.

Zurück ins Jahr 1908: Ein traditioneller Dienstleister fragt den Kunden, was er sich als Transportmittel (Output) wünscht und erhält die Antwort „ein schnelles, ausdauerndes Pferd“. Der Berater des Kunden versucht das Grinsen zu vermeiden und erklärt ihm dann, was alles in seinem Portfolio ist.

Wenn eine Beraterin für adaptive Services die Frage stellt, welchen Outcome der Kunde mit dem Transportmittel schaffen will und die Antwort lautet: „ich träume von einem schnellen und ausdauernden Pferd“. So ist diese Pferde-Vision ist nicht perfekt, aber sie ist eine Alternative, deren Wert bestimmt werden kann. Mit dem „schnellen ausdauernden Pferd“ können Wertpotenziale identifiziert werden. Beispielsweise kann der Landwirt seine Produkte auf weiter entfernten Märkten anbieten. Mit dem Wertpotenzial können Alternativen zusammengestellt und entwickelt werden, ob die Sache in Richtung des T-Modells geht, entscheidet die Fortentwicklung.

Das ist genau der Unterschied, wenn man traditionell nach einem Output fragt und eine Diskussion über den Outcome nicht fördert. Die Gründe dafür sind vielfältig und können auch unternehmensintern liegen, wenn die IT nur als Supportfunktion gesehen wird und man glaubt, an anderer Stelle genug über Lösungen zu wissen. Dann muss man mit schnellen Pferden leben.

Ideen von „schnellen Pferden“ kenne ich gut. Es ist toll wenn Leute sich das trauen. Wird daraus eine Diskussion über Werte und Wirkungsnachweis, fördert dies eine Menge weiterer passenderer Alternativen zutage. Hier kann Innovation entstehen.

Bürokratie und Regeln weg, oder?

Im Moment hört man oft, dass Bürokratie abgebaut werden muss. Das ist grundsätzlich eine gute Idee. In einem Interview hörte ich jedoch einen Unternehmer, der das Kind mit dem Bade ausschüttete. Er forderte, dass viele Regeln, die seiner Ansicht von Politikern und der EU erfunden wurden, abgeschafft werden sollten, um endlich vernünftig arbeiten zu können. Dabei waren auch wichtige Regeln, die meines Erachtens keine Bürokratie machen, aber eins nach dem anderen.

Ich finde es tatsächlich wichtig, Regeln durch Gesetze oder interne Richtlinien zu haben. Ich wünsche nicht, dass Hotels meine Daten beliebig lange speichern oder dass Unternehmen, die besonders lax mit IT-Sicherheit umgehen, ungeschoren davonkommen, wenn sie meine Daten durch einen Ransomware-Angriff verlieren. Es ist auch für die Wirtschaft schädlich, wenn wir an diesen Stellen keine Basis für Sicherheit haben.

Allerdings ist es entscheidend, dass überall dort, wo Vorschriften Aufwand verursachen, dieser so gering wie möglich gehalten wird. Im Zweifelsfall sollte auf eine Datenerhebung verzichtet werden. Prozesse müssen auf Verschwendung untersucht und das, was übrig bleibt, automatisiert werden. Auch Regeln müssen alle paar Jahre auf ihren Wert überprüft werden. Vielleicht haben andere Regeln die Situation verändert. Auch hier gilt: Im Zweifelsfall die Regelung wegwerfen.

In Unternehmen, aber auch in der öffentlichen Verwaltung wünsche ich mir Pragmatismus, es muss eine Instanz geben, die eine Regel interpretieren und ändern kann. Ich erinnere mich an ein Beispiel vor Jahren, als ich für einen Teil des IT-Betriebs verantwortlich war. Es gab einen Major Incident und wir brauchten wirklich alle Kräfte „Alle Hände an Deck“.

Endlich kam ein externer Techniker für eine Reparatur zum Rechenzentrum und ein Mitarbeiter aus dem Support fragte mich, wen wir jetzt abziehen und mit dem Techniker ins Rechenzentrum gehen lassen. Die von mir vorgeschlagene Auszubildende, die seit 3 Monaten eingestellt war, durfte laut Reglement nicht mitgehen. Meiner Meinung nach, weil so etwas einfach nicht vorgesehen war und die Formulierung im Regelwerk unglücklich war.

Wir haben die Auszubildende gebrieft und sie diese Aufgabe übernehmen lassen. Ich habe die IT-Leitung schriftlich informiert und ein paar Wochen später haben wir das Regelwerk angepasst. Das meine ich mit pragmatisch. Verstehen, was mit der Regel gemeint war und mutig einen Umweg gehen. Regeln haben einen Sinn, sie müssen einfach sein, gelebt und angepasst werden.

No circular wait

Manchmal finde ich bei Kunden eine wilde Toollandschaft vor, die den Betrieb täglich enorme Ressourcen kostet und ein proaktives Arbeiten unmöglich macht. Typischerweise wird in finanzschwachen IT-Organisationen oft zu lange an Altem festgehalten, in wohlhabenderen IT-Organisationen werden Tools schnell angeschafft, eine Integration sollte ursprünglich noch später stattfinden.

Nicht selten fehlen in den Prozessen sogar elementare Informationen, die zwischen den Tools doppelt erfasst oder manuell abgeglichen werden müssten. Insbesondere Aufgaben wie die manuelle Nachverfolgung oder das manuelle Monitoring sind bei wenigen Tickets noch überschaubar, explodieren aber im Aufwand, wenn viele Störungen zu bearbeiten sind.

Die Geschichten, wie es genau zu diesen Baustellen gekommen ist, warum Anpassung und Integration gescheitert sind, sind oft unterschiedlich. Wo ich aber eine große Gemeinsamkeit sehe, ist, dass diese Organisationen gelernt haben, aufeinander zu warten. Zum Beispiel endet eine Verbesserungskampagne mit der Feststellung, dass manuelle Prozesse derzeit nicht abgeschafft werden können, weil ein anderer Unternehmensbereich bald ein neues Tool einführt.

Oder weil in eineinhalb Jahren wahrscheinlich der Dienstleister gewechselt wird. Dann kann man die manuellen Prozesse immer noch abschaffen. Oft entsteht ein wunderbares Wechselspiel, in dem es immer wieder neue Gründe zum Warten gibt.

Dabei gibt es eigentlich immer Möglichkeiten, bestehende Missstände abzumildern. Gerade wenn man seine Organisation genau kennt, kann man gut einschätzen, wo sich etwas lohnt. Es wird sicherlich noch Monate dauern, bis das neue HR-Tool zum Einsatz kommt. Aber schon jetzt den alten Urlaubsprozess (auf Papier) zu modernisieren und den neuen Prozess auszuprobieren, kann sich lohnen.

Ich kann nur empfehlen, als Regel oder Kontrollpunkt „No circular wait“ einzuführen. Es darf nichts unterlassen werden, nur weil man auf andere wartet. In einem solchen Fall müssen Lösungsalternativen erarbeitet werden. Eine kleine nachhaltige Verbesserung lässt sich immer finden.

Erstens helfen auch kleine kontinuierliche Verbesserungen unmittelbar. Zweitens erhöhen sie auch den Druck, die große Lösung, z.B. den dauerhaften und vollständigen Ersatz eines Tools, sukzessive in den Griff zu bekommen. Das Denken in Lösungsalternativen verändert nach meiner Erfahrung auch die Kultur, innovativer und kreativer zu werden. Packen wir es an.

P.S.:Die Circular-Wait-Lösungen liegen oft im blauen Quadranten, die Ableitung in handhabbare grüne Lösungen ist schwierig, aber iterativ meist beherrschbar.

Neue Leistung braucht das Land

Neulich habe ich einen Kommentar gelesen, man wünsche sich neben der ganzen Diskussion um New Work auch eine Diskussion um New Performance. Oder ein anderes Posting, dass man neben all der New Work auch arbeiten müsse, weil man dafür Geld bekäme. Entweder ist das ein neues Narrativ, um New Work zu diskreditieren, oder es ist ein Missverständnis. New Work ist kein Zusatz oder Benefit in Form von kuscheligen Büros und 4-Tage-Wochen.

Aber wenn jemand New Work nicht kennt und noch nie einem Team begegnet ist, das diese Methoden zur Effizienzsteigerung einsetzt, dann kann ich mir gut vorstellen, dass ein solcher Eindruck entsteht. Aber es geht bei New Work nicht um Leistung versus Benefits. Prof. Peter Kruse hat einmal gesagt, dass Selbstorganisation die höchste Form der Professionalität ist. Das bringt einen zentralen Aspekt von New Work auf den Punkt.

Für mich war es auch eine ziemliche Lernkurve, die 2016 aus Effizienzüberlegungen im Team begann. Damals war ich ein ganz normaler hierarchischer Teamleiter einer Presales-Einheit. Ich habe Leute für Ausschreibungen eingeteilt und ihre Arbeit priorisiert. Wenn jemand krank wurde, musste ich Ersatz einteilen. Damals konnte ich mir nicht vorstellen, wie das Team nach ein paar Jahren aussehen würde.

Lean-Agile Methoden mit dem Team zu entwickeln, die Diversität bzw. Vielfalt im Team zu erhöhen, war ein langer Weg mit vielen Rückschlägen und Momenten, in denen ich aufgeben wollte. Aber auch Momente, in denen mir Teammitglieder:innen den Rücken gestärkt haben. Ich erinnere mich an kleine Erfolge und an einen großen Glücksmoment nach ca. 3 Jahren.

Es war an einem Sommertag, eine Mitarbeiterin rief mich an, es gäbe eine neue Ausschreibung, sie wolle mich nur informieren. Sie handelte natürlich ohne Mandat. Was sie gemacht hatte, war ein organisatorischer Kraftakt, denn alle Teams waren mit einer hohen Arbeitsbelastung unterwegs. Ich habe alle Beteiligten angerufen und gefragt, ob sie einverstanden sind, und unisono haben alle versichert, dass wir das noch hinkriegen.

Zu diesem Zeitpunkt schafften wir etwa doppelt so viel Arbeiten wie drei Jahre zuvor. Mit einer guten Reife in der Selbstorganisation, besseren eigenen Methoden, weniger Verschwendung im System etc. Übrigens konnten wir in unserem Bereich auch den doppelten Umsatz erwirtschaften wie noch 3 Jahre zuvor. Das ist New Work.

New Work macht Menschen glücklich, weil sie als ganze Person mit all ihren Fähigkeiten geschätzt werden. Weil man in der Gemeinschaft Dinge schafft, die man alleine nie geschafft hätte. Weil man Anregungen bekommt und sich intensiver einbringen kann, als man es sich letzte Woche noch vorstellen konnte und noch vieles andere mehr.

Sofas, Tischfußball, Boxsack, Fitnessstudio etc. sind gut und schön, haben aber wenig mit New Work zu tun. Solche Benefits passen vielleicht sogar besser zu einer kompromisslosen Führung. Leistung ist da auch eher ein Müssen, das Output und nicht Outcome erzeugt.

Dinge ändern und Gelassenheit

Kennt ihr das? Man steht auf dem Flur und ein Kollege äußert mal wieder seinen Unmut über die da oben, die Nachbarabteilung oder die Kunden. Sein Unmut ist immer pauschal, geht oft davon aus, dass die Gescholtenen dumm sind. Auf seinen Einfluss angesprochen, kann er eben nichts machen.

In diesem Zusammenhang wird dann gerne das Gelassenheitsgebet von Reinhold Niebuhr zitiert: Gott, gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.

Wieder einmal ein schöner Sinnspruch, der dazu aufruft, sich auf die Dinge zu konzentrieren, die man ändern kann. Kaum gelesen, schon wieder vergessen. Was fehlt sind konkrete Hilfestellungen oder gar leicht anwendbare Methoden. Aus dem Einsatz von Lean Management kann ich dazu vielleicht etwas beitragen.

Als wir vor einigen Jahren begannen, im Team Concerns zu sammeln, wurde zunächst die Liste immer länger. Es waren Kleinigkeiten, einmalige Vorfälle, echte Hindernisse und Unmut. Gegen die immer länger werdende Liste musste etwas getan werden, die Concerns wurden im Team verteilt. Einmalige Vorfälle und Kleinigkeiten, die wenig störten, wurden schnell abgearbeitet.

Die Hindernisse wurden mittels Problem Solving analysiert. Die Teile, die das Team selbst oder durch Einbeziehung von Nachbarn und Kooperationspartnern lösen konnte, brachten oft so viel Verbesserung, dass der Concern selbst vom Board genommen werden konnte.

Concerns, die Kunden, die Bereichsleitung oder „die da oben“ betrafen, wurden durch das Problem Solving sehr gut aufbereitet. So gut, dass bei der Darstellung der Problemlage und der Lösungsalternativen oft anerkennend genickt wurde. Dennoch änderte sich meist nichts.

Aber im Team hat sich das Bild von den Dingen, die wir anpacken und lösen können, sehr geschärft. Bei Dingen, die nicht in unserer Macht standen, haben wir je nach Workaround auch mal Gelassenheit gezeigt und den Concern einfach in den Papierkorb geworfen.

Das Erfolgsrezept ist einfach: Visuelles Management, Konzentration auf die eigenen Stärken und machen.