Termine, Termine sein lassen

In anderen Ländern hat man unterschiedliche Vorstellungen davon, was es heißt „in zwei Monaten“ muss das Projekt in den Rollout gehen. Mal abgesehen von dem Problem des mangelnden Reifegrades eines Geschäftspartners, diese Zeitvorstellungen müssen wie ein rohes Ei gemanagt werden.

Als IT Mensch ist man es durchaus gewohnt, dass Projekte in einem atemberaubenden Zeitraum realisiert werden müssen. Derlei Fehleinschätzungen über Komplexität, Ressourcen und Know-How auf Kundenseite sind auch außerhalb Europas gang und gäbe. Aber es kommt noch eine Verschärfung hinzu: In manchen Ländern ist es üblich auf unglaublich unrealistische Zeitpläne einzugehen und bei optimalem Projektmanagement ohne eine einzige Eskalation mit zwei Jahren Verspätung zu liefern.

Obiges war nur ein positives Beispiel: Das selbe Land, der selbe Kunde, es kommt zu Eskalation und Androhung von Vertragsstrafen. Was auf den ersten Blick kaum zu begreifen ist.

Ist man in dem Land durch eine eigene oder Partnerorganisation vertreten, rate ich dazu zwei Projektpläne zu führen. Einen realistischen und einen Landesspezifischen. Das wird zu Anfang nicht funktionieren, denn auch die eigenen Leute werden Schwierigkeiten mit dieser von mir als „Realistisch“ bezeichneten Sicht haben und ggf. einen Unterschied nicht sehen können. Dies zu Vermitteln, hängt stark von der interkulturellen Vorbildung der lokalen Organisation ab. Dies kann von, „Deutsche sind halt so vorsichtig“ bis hin zur „Ich lasse das Projekt mit diesem unrealistischen Zeitplan platzen“, gehen. Spätestens bei dem zweiten Projekt dieser Art klappt die Zusammenarbeit dann hervorragend.

Bei Eskalationen wird die Existenz des internen Zeitplans gerne einmal vergessen, deshalb muss stets dafür gesorgt werden, dass dieser interne Zeitplan auf der richtigen Management-Ebene kommuniziert und genehmigt ist.

Wenn die lokale Organisation zu klein, zusammengebrochen, ungeschickt oder aus einem einzelnen Consultant besteht, der schanghait wurde. 😉 Ist das erste Ziel die eigentliche Motivation für das Projekt in der Kundenorganisation herauszufinden, denn nur durch diese werden die Querschläge in das Projekt gesteuert. Um dies herauszufinden und gleichzeitig das Projekt zu schützen, sollten am Anfang möglichst viele Gespräche bzw. Projektmeetings auf unterschiedlichen Ebenen geführt werden.

Vielfach wird es schwierig sein mit den unteren Ebenen frei zu sprechen. Deshalb immer der Letzte sein, der nach dem Projektmeeting noch im Café sitzt oder das Angebot sich zum Hotel fahren zu lassen in jedem Fall annehmen. Aber Vorsicht, es muss bei diesem lockeren Kontakt bleiben. Gerade in Ländern, die stark in sozialen Hierarchien denken, dürfen Sie sich nicht mit „zu tiefen“ Ebenen abgeben und z. B. eine private Einladung zum Essen annehmen. Sie sind auch Teil des lokalen Netzwerkes.
Wenn der eigentliche Antrieb für das Projekt gefunden ist, ist es gut das Ruder in die Hand zu nehmen. Ansonsten kommen die Ideen von Kundenseite. Ein plötzliches und unerwartetes „Nächste Woche zeigen wird das Projekt dem Minister!“ kann so in ein „Was halten Sie davon, wenn wir das neue Design mal dem Minister vorstellen?“ gewandelt werden. Der Wunsch des Kunden ist somit auch erfüllt und das Projekt bleibt in ruhigem Fahrwasser.

Eine letzte Bemerkung: Obiges Problem gibt es auch andersherum. Kollegen oder Partner aus diesen Kulturen werden nicht auf Anhieb mit unseren „üppigen“ Zeitplänen klar kommen und das Projekt zu ruhig angehen. Deshalb kurze Ziele setzen, die idealerweise an einem Tag zu schaffen sind und in der ersten Zeit ständig kontrollieren. Dies kann auf klassische Art durch einen Projektmanager geschehen, aber auch durch sensibilisierte Kollegen oder durch agile Techniken wie Scrum.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Dein Kommentar wird manuell freigeschaltet. Ich bitte um Geduld, das kann manchmal etwas dauern.