Differenzen zur Generation Z

Dieser Tage berichtete eine junge Unternehmerin aus der IT-Branche über die drei größten Herausforderungen für junge Berufstätige, also die GenZ. Es waren das lebenslange Lernen, die nicht ausreichende staatliche Rente und ein Unternehmen mit einem guten Unternehmenszweck (Purpose).

In meinem Jahrgang, der Generation X, waren dies Lebenslanges Lernen, die Rente ist nicht sicher und in keinem Unternehmen zu arbeiten, was unredlich ist. Je nach Meinung waren dies meist Großkonzerne mit Korruptionsproblemen, Rüstungskonzerne oder Atomkonzerne.

Lebenslanges Lernen war eine Herausforderung, die kurz vor dem Hochschulabschluss normal und cool erschien. Für mich ist es auch heute noch schön, Neues zu lernen. Ob man will oder nicht, in technischen Berufen sind ein bis zwei Schulungen mit Zertifikatsprüfung pro Jahr mittlerweile normal. Etwas, das die Nicht-Techniker in meinem Freundeskreis verwundert, aber in immer mehr Berufen Einzug hält.

Dr. Norbert Blüm sagte seinen Satz „Die Rente ist sicher“ 1997. Die Betriebsrenten verschwanden fast völlig. Und es gab einige Machenschaften mit privaten Anlageformen, die als Zusatzrente verkauft wurden. Tatsächlich hat sich die staatliche Rente als ziemlich sicher erwiesen. Trotzdem kann es nicht schaden, ein zusätzliches Vermögen aufzubauen.

Damit will ich ausdrücklich nicht sagen, dass sich grundsätzlich nichts geändert hat. Aber ich glaube, dass die Anforderungen der Generation Z vor allem Anforderungen von jungen Leuten sind, die gar nicht so ungewöhnlich sind. Ich fand auch immer eine Mischung aus jungen und erfahrenen Leuten gut. Wenn zum Beispiel ein Status Quo seit 10 Jahren von engagierten Mitarbeiter:innen herausgefordert wird, dann braucht es vielleicht nur noch einen Anlauf und eine junge Frau, die engagiert dagegen arbeitet und schon fällt er.

Es gibt tolle Mitarbeiter:innen in der Generation Z und nicht zu vergessen auch tolle Mitarbeiter:innen in der Generation X (Y, uvm.), die immer wieder am Status Quo rütteln und uns voranbringen. Einfach mit den Leuten reden und zuhören, ob sie ins Team passen.

Brunnen

Die 42 und die Persönlichkeitsprofile

Ihr denkt jetzt sicher, das ist die Antwort auf die „ultimative Frage nach dem Leben, dem Universum und dem ganzen Rest“, aber es wird anders kommen.

Im Vertrieb – nichts gegen den Vertrieb, das Beschriebene gilt auch anderswo – erlebe ich sehr oft einen erstaunlichen Einsatz von Persönlichkeitsprofilen, die zum Beispiel auf vier Farben basieren. Ein noch recht unbekannter Gesprächspartner eines Kunden wird nach dem ersten Gespräch in eine der Kategorien eingeordnet und fortan als „blauer“ Mensch behandelt.

So kommt es vor, dass mir bei der Vorbereitung eines Termins Menschen mit solchen Stereotypen nahegebracht werden und der Termin auf dieser Grundlage konzipiert wird. In der Praxis führt das dann gerne zu Überraschungen, blöd nur, wenn an entscheidender Stelle der Griff daneben war.

Andererseits eignen sich Persönlichkeitsprofile – auch solche mit wenigen Dimensionen – sehr gut als Verallgemeinerung für strategische und taktische Zwecke, z.B. als Persona in Verkaufstrainings, in denen Ansprachen für „Rote“, „Blaue“ etc. entwickelt und geübt werden. In diesem Kontext erleichtern Stereotypen das Training, in dem ich mit wenigen Kategorien auskomme.

Persona in Verkaufstrainings und Person als Kunde müsste doch irgendwie passen? Passt aber nicht, weil:
– Eine einzelne Person hat keine feste statistische Abhängigkeit
– Aggregierte Persönlichkeitsdimensionen liefern einen aggregierten, falschen Fokus
– Dies ist eine unnötige Quelle für kognitive Verzerrungen wie Attributionsfehler

Die 42 macht es deutlich. Wenn ein Schuhhändler ein neues Herrenschuhmodell einkauft, wird er die meisten Schuhe in der Größe 42 vorrätig haben, da dies die häufigste Schuhgröße bei Männern ist. Die Strukturierung des Lagers nach Schuhgrößen ist sicherlich sehr schlau. Wenn ein Kunde den Laden betritt und vor der Theke um Rat fragt, wird ein guter Verkäufer sicher nicht sagen, gehen Sie zum Regal mit der Größe 42.

Statistiken und Gruppierungen bitte sehr sorgfältig von Individuen unterscheiden. Im Zweifelsfall hilft mir die Analogie der Schuhgröße, um beides zu unterscheiden. Wenn man nichts weiß, muss manchmal auch ein Schuh in 42 passen, zumindest ist der Filzpantoffel bei der Schlossführung nicht wählerisch.

Pantoffel

No circular wait

Manchmal finde ich bei Kunden eine wilde Toollandschaft vor, die den Betrieb täglich enorme Ressourcen kostet und ein proaktives Arbeiten unmöglich macht. Typischerweise wird in finanzschwachen IT-Organisationen oft zu lange an Altem festgehalten, in wohlhabenderen IT-Organisationen werden Tools schnell angeschafft, eine Integration sollte ursprünglich noch später stattfinden.

Nicht selten fehlen in den Prozessen sogar elementare Informationen, die zwischen den Tools doppelt erfasst oder manuell abgeglichen werden müssten. Insbesondere Aufgaben wie die manuelle Nachverfolgung oder das manuelle Monitoring sind bei wenigen Tickets noch überschaubar, explodieren aber im Aufwand, wenn viele Störungen zu bearbeiten sind.

Die Geschichten, wie es genau zu diesen Baustellen gekommen ist, warum Anpassung und Integration gescheitert sind, sind oft unterschiedlich. Wo ich aber eine große Gemeinsamkeit sehe, ist, dass diese Organisationen gelernt haben, aufeinander zu warten. Zum Beispiel endet eine Verbesserungskampagne mit der Feststellung, dass manuelle Prozesse derzeit nicht abgeschafft werden können, weil ein anderer Unternehmensbereich bald ein neues Tool einführt.

Oder weil in eineinhalb Jahren wahrscheinlich der Dienstleister gewechselt wird. Dann kann man die manuellen Prozesse immer noch abschaffen. Oft entsteht ein wunderbares Wechselspiel, in dem es immer wieder neue Gründe zum Warten gibt.

Dabei gibt es eigentlich immer Möglichkeiten, bestehende Missstände abzumildern. Gerade wenn man seine Organisation genau kennt, kann man gut einschätzen, wo sich etwas lohnt. Es wird sicherlich noch Monate dauern, bis das neue HR-Tool zum Einsatz kommt. Aber schon jetzt den alten Urlaubsprozess (auf Papier) zu modernisieren und den neuen Prozess auszuprobieren, kann sich lohnen.

Ich kann nur empfehlen, als Regel oder Kontrollpunkt „No circular wait“ einzuführen. Es darf nichts unterlassen werden, nur weil man auf andere wartet. In einem solchen Fall müssen Lösungsalternativen erarbeitet werden. Eine kleine nachhaltige Verbesserung lässt sich immer finden.

Erstens helfen auch kleine kontinuierliche Verbesserungen unmittelbar. Zweitens erhöhen sie auch den Druck, die große Lösung, z.B. den dauerhaften und vollständigen Ersatz eines Tools, sukzessive in den Griff zu bekommen. Das Denken in Lösungsalternativen verändert nach meiner Erfahrung auch die Kultur, innovativer und kreativer zu werden. Packen wir es an.

Impact Effort Matrix

P.S.:Die Circular-Wait-Lösungen liegen oft im blauen Quadranten, die Ableitung in handhabbare grüne Lösungen ist schwierig, aber iterativ meist beherrschbar.

Neue Leistung braucht das Land

Neulich habe ich einen Kommentar gelesen, man wünsche sich neben der ganzen Diskussion um New Work auch eine Diskussion um New Performance. Oder ein anderes Posting, dass man neben all der New Work auch arbeiten müsse, weil man dafür Geld bekäme. Entweder ist das ein neues Narrativ, um New Work zu diskreditieren, oder es ist ein Missverständnis. New Work ist kein Zusatz oder Benefit in Form von kuscheligen Büros und 4-Tage-Wochen.

Aber wenn jemand New Work nicht kennt und noch nie einem Team begegnet ist, das diese Methoden zur Effizienzsteigerung einsetzt, dann kann ich mir gut vorstellen, dass ein solcher Eindruck entsteht. Aber es geht bei New Work nicht um Leistung versus Benefits. Prof. Peter Kruse hat einmal gesagt, dass Selbstorganisation die höchste Form der Professionalität ist. Das bringt einen zentralen Aspekt von New Work auf den Punkt.

Für mich war es auch eine ziemliche Lernkurve, die 2016 aus Effizienzüberlegungen im Team begann. Damals war ich ein ganz normaler hierarchischer Teamleiter einer Presales-Einheit. Ich habe Leute für Ausschreibungen eingeteilt und ihre Arbeit priorisiert. Wenn jemand krank wurde, musste ich Ersatz einteilen. Damals konnte ich mir nicht vorstellen, wie das Team nach ein paar Jahren aussehen würde.

Lean-Agile Methoden mit dem Team zu entwickeln, die Diversität bzw. Vielfalt im Team zu erhöhen, war ein langer Weg mit vielen Rückschlägen und Momenten, in denen ich aufgeben wollte. Aber auch Momente, in denen mir Teammitglieder:innen den Rücken gestärkt haben. Ich erinnere mich an kleine Erfolge und an einen großen Glücksmoment nach ca. 3 Jahren.

Es war an einem Sommertag, eine Mitarbeiterin rief mich an, es gäbe eine neue Ausschreibung, sie wolle mich nur informieren. Sie handelte natürlich ohne Mandat. Was sie gemacht hatte, war ein organisatorischer Kraftakt, denn alle Teams waren mit einer hohen Arbeitsbelastung unterwegs. Ich habe alle Beteiligten angerufen und gefragt, ob sie einverstanden sind, und unisono haben alle versichert, dass wir das noch hinkriegen.

Zu diesem Zeitpunkt schafften wir etwa doppelt so viel Arbeiten wie drei Jahre zuvor. Mit einer guten Reife in der Selbstorganisation, besseren eigenen Methoden, weniger Verschwendung im System etc. Übrigens konnten wir in unserem Bereich auch den doppelten Umsatz erwirtschaften wie noch 3 Jahre zuvor. Das ist New Work.

New Work macht Menschen glücklich, weil sie als ganze Person mit all ihren Fähigkeiten geschätzt werden. Weil man in der Gemeinschaft Dinge schafft, die man alleine nie geschafft hätte. Weil man Anregungen bekommt und sich intensiver einbringen kann, als man es sich letzte Woche noch vorstellen konnte und noch vieles andere mehr.

Sofas, Tischfußball, Boxsack, Fitnessstudio etc. sind gut und schön, haben aber wenig mit New Work zu tun. Solche Benefits passen vielleicht sogar besser zu einer kompromisslosen Führung. Leistung ist da auch eher ein Müssen, das Output und nicht Outcome erzeugt.

Kran Hamburg Fabrik

Dinge ändern und Gelassenheit

Kennt ihr das? Man steht auf dem Flur und ein Kollege äußert mal wieder seinen Unmut über die da oben, die Nachbarabteilung oder die Kunden. Sein Unmut ist immer pauschal, geht oft davon aus, dass die Gescholtenen dumm sind. Auf seinen Einfluss angesprochen, kann er eben nichts machen.

In diesem Zusammenhang wird dann gerne das Gelassenheitsgebet von Reinhold Niebuhr zitiert: Gott, gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.

Wieder einmal ein schöner Sinnspruch, der dazu aufruft, sich auf die Dinge zu konzentrieren, die man ändern kann. Kaum gelesen, schon wieder vergessen. Was fehlt sind konkrete Hilfestellungen oder gar leicht anwendbare Methoden. Aus dem Einsatz von Lean Management kann ich dazu vielleicht etwas beitragen.

Als wir vor einigen Jahren begannen, im Team Concerns zu sammeln, wurde zunächst die Liste immer länger. Es waren Kleinigkeiten, einmalige Vorfälle, echte Hindernisse und Unmut. Gegen die immer länger werdende Liste musste etwas getan werden, die Concerns wurden im Team verteilt. Einmalige Vorfälle und Kleinigkeiten, die wenig störten, wurden schnell abgearbeitet.

Die Hindernisse wurden mittels Problem Solving analysiert. Die Teile, die das Team selbst oder durch Einbeziehung von Nachbarn und Kooperationspartnern lösen konnte, brachten oft so viel Verbesserung, dass der Concern selbst vom Board genommen werden konnte.

Concerns, die Kunden, die Bereichsleitung oder „die da oben“ betrafen, wurden durch das Problem Solving sehr gut aufbereitet. So gut, dass bei der Darstellung der Problemlage und der Lösungsalternativen oft anerkennend genickt wurde. Dennoch änderte sich meist nichts.

Aber im Team hat sich das Bild von den Dingen, die wir anpacken und lösen können, sehr geschärft. Bei Dingen, die nicht in unserer Macht standen, haben wir je nach Workaround auch mal Gelassenheit gezeigt und den Concern einfach in den Papierkorb geworfen.

Das Erfolgsrezept ist einfach: Visuelles Management, Konzentration auf die eigenen Stärken und machen.

Katze auf dem Dach
Katze auf dem Dach