Was Pferde mit Geschäftswert zu tun haben

Ihr kennt sicher den berühmten Satz: „Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde“. Dieser Satz wird seit den 2000er Jahren Henry Ford in den Mund gelegt. Er stammt vermutlich nicht von ihm, passt aber wunderbar zu seinem Ford Modell T, das ab 1908 eine Revolution im Transportwesen und in der produzierenden Industrie auslöste. Häufig wird dieser Satz verwendet, um zu betonen, dass es besser ist, einen Experten zu fragen.

Dem widerspreche ich aus mehreren Gründen, dazu später mehr. In diesem Artikel möchte ich den Unterschied zwischen Output und Outcome an diesem Beispiel verdeutlichen. Diese Begriffe tauchen häufig in Lean-Agile-Kursen auf. Output ist der Leistungsumfang, den z.B. ein IT-Dienstleister laut Vertrag erbringt. Outcome ist der Wirkungsnachweis, den der Kunde in der traditionellen Dienstleistungssicht auf Basis des Outputs erbringen muss: der geschaffene Wert.

Wenn man Leute, die keine Erfahrung mit der agilen Kultur haben, nach einem Training fragt, was der Unterschied zwischen Output und Outcome ist, sagen sie meistens, dass es fast dasselbe ist. Output ist sozusagen die Basis und Outcome eine Art Sternenstaub darauf. Dabei sind die beiden Begriffe schon vom Wesen her sehr unterschiedlich.

Zurück ins Jahr 1908: Ein traditioneller Dienstleister fragt den Kunden, was er sich als Transportmittel (Output) wünscht und erhält die Antwort „ein schnelles, ausdauerndes Pferd“. Der Berater des Kunden versucht das Grinsen zu vermeiden und erklärt ihm dann, was alles in seinem Portfolio ist.

Wenn eine Beraterin für adaptive Services die Frage stellt, welchen Outcome der Kunde mit dem Transportmittel schaffen will und die Antwort lautet: „ich träume von einem schnellen und ausdauernden Pferd“. So ist diese Pferde-Vision ist nicht perfekt, aber sie ist eine Alternative, deren Wert bestimmt werden kann. Mit dem „schnellen ausdauernden Pferd“ können Wertpotenziale identifiziert werden. Beispielsweise kann der Landwirt seine Produkte auf weiter entfernten Märkten anbieten. Mit dem Wertpotenzial können Alternativen zusammengestellt und entwickelt werden, ob die Sache in Richtung des T-Modells geht, entscheidet die Fortentwicklung.

Das ist genau der Unterschied, wenn man traditionell nach einem Output fragt und eine Diskussion über den Outcome nicht fördert. Die Gründe dafür sind vielfältig und können auch unternehmensintern liegen, wenn die IT nur als Supportfunktion gesehen wird und man glaubt, an anderer Stelle genug über Lösungen zu wissen. Dann muss man mit schnellen Pferden leben.

Ideen von „schnellen Pferden“ kenne ich gut. Es ist toll wenn Leute sich das trauen. Wird daraus eine Diskussion über Werte und Wirkungsnachweis, fördert dies eine Menge weiterer passenderer Alternativen zutage. Hier kann Innovation entstehen.

Kein T-Modell
Kein T-Modell

Verbundensein

Durch den Podcast der Kneipenlesung habe ich Freude daran gefunden, aktiv durch Bücher neue Perspektiven zu erschließen. Genau auf dieser Fährte war ich auf der Suche nach neuem Lesefutter von jungen Autorinnen. Während dieser Recherche las ich ein Buch einer jungen Autorin, dem ich nichts abgewinnen konnte, das für mich hyperindividuell auf sie bezogen war und die Welt in Schwarz-Weiß malte. Das war für mich der Anlass, unbedingt weiter zu suchen.

Das Ergebnis meiner Suche ist ein wunderbares Statement gegen die Hyperindividualität, deshalb möchte ich es auch hier empfehlen: Kae Tempest ist Musiker:in, macht Spoken Word Performances und berichtet in ihrem Buch „Verbundensein“ über ihre Erfahrungen. Kae berichtet über die Schwierigkeit, mit dem Publikum in Verbindung und Resonanz zu treten. Dabei geht ihr Konzept von Kreativität weit über den künstlerischen Aspekt hinaus.

Aus diesem Buch nehme ich einige Dinge mit, unter anderem, dass ich es mir zur Aufgabe machen sollte, Verbundenheit anzustreben. Zum Beispiel die Verbundenheit in einem virtuellen Team. In Situationen, in denen dort jemand die Zusammenarbeit der Gruppe stört, kann ich versuchen, kreativ zu werden und ihn wieder einzubinden.

Diese Sichtweise geht weit über Resonanz und Moderation hinaus. Ich finde das inspirierend und ein Gegenmodell zu einem in der heutigen Zeit oft anzutreffenden Narzissmus. Ich hoffe, dass auch ihr beim Lesen dieses Büchleins einiges mitnehmen könnt und dass es euch verbindet. Es ist kein großes literarisches Werk, es ist auch kein Methodenhandbuch, aber es ist ein schöner kleiner Essay einer Bühnenkünstlerin über das Verbundensein.

Verbundensein
Kae Tempest Verbundensein

Differenzen zur Generation Z

Dieser Tage berichtete eine junge Unternehmerin aus der IT-Branche über die drei größten Herausforderungen für junge Berufstätige, also die GenZ. Es waren das lebenslange Lernen, die nicht ausreichende staatliche Rente und ein Unternehmen mit einem guten Unternehmenszweck (Purpose).

In meinem Jahrgang, der Generation X, waren dies Lebenslanges Lernen, die Rente ist nicht sicher und in keinem Unternehmen zu arbeiten, was unredlich ist. Je nach Meinung waren dies meist Großkonzerne mit Korruptionsproblemen, Rüstungskonzerne oder Atomkonzerne.

Lebenslanges Lernen war eine Herausforderung, die kurz vor dem Hochschulabschluss normal und cool erschien. Für mich ist es auch heute noch schön, Neues zu lernen. Ob man will oder nicht, in technischen Berufen sind ein bis zwei Schulungen mit Zertifikatsprüfung pro Jahr mittlerweile normal. Etwas, das die Nicht-Techniker in meinem Freundeskreis verwundert, aber in immer mehr Berufen Einzug hält.

Dr. Norbert Blüm sagte seinen Satz „Die Rente ist sicher“ 1997. Die Betriebsrenten verschwanden fast völlig. Und es gab einige Machenschaften mit privaten Anlageformen, die als Zusatzrente verkauft wurden. Tatsächlich hat sich die staatliche Rente als ziemlich sicher erwiesen. Trotzdem kann es nicht schaden, ein zusätzliches Vermögen aufzubauen.

Damit will ich ausdrücklich nicht sagen, dass sich grundsätzlich nichts geändert hat. Aber ich glaube, dass die Anforderungen der Generation Z vor allem Anforderungen von jungen Leuten sind, die gar nicht so ungewöhnlich sind. Ich fand auch immer eine Mischung aus jungen und erfahrenen Leuten gut. Wenn zum Beispiel ein Status Quo seit 10 Jahren von engagierten Mitarbeiter:innen herausgefordert wird, dann braucht es vielleicht nur noch einen Anlauf und eine junge Frau, die engagiert dagegen arbeitet und schon fällt er.

Es gibt tolle Mitarbeiter:innen in der Generation Z und nicht zu vergessen auch tolle Mitarbeiter:innen in der Generation X (Y, uvm.), die immer wieder am Status Quo rütteln und uns voranbringen. Einfach mit den Leuten reden und zuhören, ob sie ins Team passen.

Brunnen

Die 42 und die Persönlichkeitsprofile

Ihr denkt jetzt sicher, das ist die Antwort auf die „ultimative Frage nach dem Leben, dem Universum und dem ganzen Rest“, aber es wird anders kommen.

Im Vertrieb – nichts gegen den Vertrieb, das Beschriebene gilt auch anderswo – erlebe ich sehr oft einen erstaunlichen Einsatz von Persönlichkeitsprofilen, die zum Beispiel auf vier Farben basieren. Ein noch recht unbekannter Gesprächspartner eines Kunden wird nach dem ersten Gespräch in eine der Kategorien eingeordnet und fortan als „blauer“ Mensch behandelt.

So kommt es vor, dass mir bei der Vorbereitung eines Termins Menschen mit solchen Stereotypen nahegebracht werden und der Termin auf dieser Grundlage konzipiert wird. In der Praxis führt das dann gerne zu Überraschungen, blöd nur, wenn an entscheidender Stelle der Griff daneben war.

Andererseits eignen sich Persönlichkeitsprofile – auch solche mit wenigen Dimensionen – sehr gut als Verallgemeinerung für strategische und taktische Zwecke, z.B. als Persona in Verkaufstrainings, in denen Ansprachen für „Rote“, „Blaue“ etc. entwickelt und geübt werden. In diesem Kontext erleichtern Stereotypen das Training, in dem ich mit wenigen Kategorien auskomme.

Persona in Verkaufstrainings und Person als Kunde müsste doch irgendwie passen? Passt aber nicht, weil:
– Eine einzelne Person hat keine feste statistische Abhängigkeit
– Aggregierte Persönlichkeitsdimensionen liefern einen aggregierten, falschen Fokus
– Dies ist eine unnötige Quelle für kognitive Verzerrungen wie Attributionsfehler

Die 42 macht es deutlich. Wenn ein Schuhhändler ein neues Herrenschuhmodell einkauft, wird er die meisten Schuhe in der Größe 42 vorrätig haben, da dies die häufigste Schuhgröße bei Männern ist. Die Strukturierung des Lagers nach Schuhgrößen ist sicherlich sehr schlau. Wenn ein Kunde den Laden betritt und vor der Theke um Rat fragt, wird ein guter Verkäufer sicher nicht sagen, gehen Sie zum Regal mit der Größe 42.

Statistiken und Gruppierungen bitte sehr sorgfältig von Individuen unterscheiden. Im Zweifelsfall hilft mir die Analogie der Schuhgröße, um beides zu unterscheiden. Wenn man nichts weiß, muss manchmal auch ein Schuh in 42 passen, zumindest ist der Filzpantoffel bei der Schlossführung nicht wählerisch.

Pantoffel

No circular wait

Manchmal finde ich bei Kunden eine wilde Toollandschaft vor, die den Betrieb täglich enorme Ressourcen kostet und ein proaktives Arbeiten unmöglich macht. Typischerweise wird in finanzschwachen IT-Organisationen oft zu lange an Altem festgehalten, in wohlhabenderen IT-Organisationen werden Tools schnell angeschafft, eine Integration sollte ursprünglich noch später stattfinden.

Nicht selten fehlen in den Prozessen sogar elementare Informationen, die zwischen den Tools doppelt erfasst oder manuell abgeglichen werden müssten. Insbesondere Aufgaben wie die manuelle Nachverfolgung oder das manuelle Monitoring sind bei wenigen Tickets noch überschaubar, explodieren aber im Aufwand, wenn viele Störungen zu bearbeiten sind.

Die Geschichten, wie es genau zu diesen Baustellen gekommen ist, warum Anpassung und Integration gescheitert sind, sind oft unterschiedlich. Wo ich aber eine große Gemeinsamkeit sehe, ist, dass diese Organisationen gelernt haben, aufeinander zu warten. Zum Beispiel endet eine Verbesserungskampagne mit der Feststellung, dass manuelle Prozesse derzeit nicht abgeschafft werden können, weil ein anderer Unternehmensbereich bald ein neues Tool einführt.

Oder weil in eineinhalb Jahren wahrscheinlich der Dienstleister gewechselt wird. Dann kann man die manuellen Prozesse immer noch abschaffen. Oft entsteht ein wunderbares Wechselspiel, in dem es immer wieder neue Gründe zum Warten gibt.

Dabei gibt es eigentlich immer Möglichkeiten, bestehende Missstände abzumildern. Gerade wenn man seine Organisation genau kennt, kann man gut einschätzen, wo sich etwas lohnt. Es wird sicherlich noch Monate dauern, bis das neue HR-Tool zum Einsatz kommt. Aber schon jetzt den alten Urlaubsprozess (auf Papier) zu modernisieren und den neuen Prozess auszuprobieren, kann sich lohnen.

Ich kann nur empfehlen, als Regel oder Kontrollpunkt „No circular wait“ einzuführen. Es darf nichts unterlassen werden, nur weil man auf andere wartet. In einem solchen Fall müssen Lösungsalternativen erarbeitet werden. Eine kleine nachhaltige Verbesserung lässt sich immer finden.

Erstens helfen auch kleine kontinuierliche Verbesserungen unmittelbar. Zweitens erhöhen sie auch den Druck, die große Lösung, z.B. den dauerhaften und vollständigen Ersatz eines Tools, sukzessive in den Griff zu bekommen. Das Denken in Lösungsalternativen verändert nach meiner Erfahrung auch die Kultur, innovativer und kreativer zu werden. Packen wir es an.

Impact Effort Matrix

P.S.:Die Circular-Wait-Lösungen liegen oft im blauen Quadranten, die Ableitung in handhabbare grüne Lösungen ist schwierig, aber iterativ meist beherrschbar.