Projekte scheitern am unterschiedlichen Reifegrad der Beteiligten

Teil #1 aus Gründe warum Projekte scheitern

Egal ob zwischen Kunde und Lieferant oder verschiedene Firmen auf der Lieferantenseite. Es gibt Projektbeteiligte, die super strukturiert sind: ITIL, ISO/IEC 27001, EN ISO 9000, PRINCE2, PMBoK, ICB, etc. wirklich verinnerlicht haben. Natürlich gibt es auch Projektpartner, die recht unstrukturiert sind, deren Wissen und Fähigkeiten in einzelnen Köpfen steckt.

Als Erschwernis kommt hinzu, dass unstrukturierte Partner zum Beispiel historisch gewachsenen Organisationen manchmal durch Vertragspartner, gesetzliche Anforderungen oder Managementvorgaben gezwungen wurden obige Methodiken einzuführen. Das machen die dann auch ganz schnell, sie finden obige Methoden größtenteils eigentlich komisch und unnütz: „Das macht doch in Wirklichkeit eh keiner“. Dann werden eben neue Visitenkarten gedruckt und ein wenig Bürokratie eingeführt. Fertig. War doch gar nicht so schwer. Nicht vergessen auf die Webseite muss das Zertifikat.

Ein Projekt in einer solchen Umgebung fängt meist harmlos an, alles schaut friedlich aus. Schließlich hat der Partner mit dem geringen Reifegrad reichlich Werbung mit seinen Strukturen, Prozessen und Zertifikaten gemacht. Der Verlauf solcher Projekte ist oftmals nicht so harmlos:Die Anfangs von dem organsierterem Partner angebotenen Mittel etwa Projektplan, Offene-Punkte-Listen, Risk-Analyse, Daily-Log, etc. die in der eigenen Umgebung als sehr nützliche Arbeitsmittel etabliert sind, werden von dem unreifen Partner als Bürokratie gewertet und eben ohne Engagement ausgefüllt. Teamassistenten oder studentische Hilfskräfte müssen diese Bürokratie bedienen. In Kardinalfällen werden über den reiferen Partner Witze gemacht, wie unglaublich steif er doch ist, man selber packe lieber an und setzte die Dinge eben um.

Das Team des reiferen Partners muss schon sehr genau hinschauen, um frühzeitig zu erkennen, das ihnen gegenüber ein Macher sitzt, dessen geballte Kraft auch mal in die falsche Richtung laufen kann, bzw. von dem man keine gescheite Rückmeldung bekommt was in der aktuellen Projektphase innerhalb der Vorgaben lief und was in der Projektplanung in den nächsten Phasen zu korrigieren ist.

Das hier vorliegende Grundproblem ist die Anpassung der Mittel an den Reifegrad der Beteiligten. In der Kommunikation darf man die Lernkurve der Beteiligten nicht zu steil stellen, denn sonst kommt beim Gegenüber statt Information nur Geräusch an.

Es ist eigentlich bei erfahrenen Projektmanagern auch kein Problem Projektvorlagen für sein Gegenüber mal kurz auf Papier zu vereinfachen, um diese dann später (idealerweise durch ein Projektbüro) aufzuwerten und an die Vorgaben der Projektmanagementmethode anzupassen. In dem hier geschilderten Szenario hat man jedoch erst einmal Mühe herauszufinden, dass der Gegenüber auf so einem niedrigen Reifegrad arbeitet und danach noch das Problem diese Nachricht politisch korrekt zu transportieren. So eine Konstellation führt häufig zu einem Projekt-GAU, wenn sich die Projektpartner nicht kennen.

Wie lässt sich so etwas verhindern?

Generell kann man sagen, wenn der unreife Partner der Lieferant ist, wird es schwierig dies früh zu erkennen. Je nach Projekt ist es aber meist möglich von diesem sehr viele Ressourcen zu bekommen. Das einzige Problem was der Projektmanager hat, er benötigt viel mehr Zeit, da er zwei Teams zu managen hat. eines davon muss sehr dicht betreut werden 😉

Wenn der unreife Partner der Kunde ist, kommt es zu zwei typischen Konstellationen:

  1. Die Dokumentation wird schlampig und knapp ausgefüllt oder
  2. Es wird einige Zeit auf sehr abstrakter Ebene aufgewandt, die Dokumentation ist vollständig aber Aussagelos ausgefüllt

Organisationen die eine Projektmanagementmethode „by Name only“, also nur aus formalen Gründen betreiben, fallen in diese zwei Klassen. Die Einen machen das wenn sie gezwungen werden so nebenbei, die Anderen haben einen kleinen Wasserkopf ausgebildet. Also ein Team von einflusslosen Menschen ausgebildet das Bürokratie betreibt.

Wenn der Kunde nicht den nötigen Reifegrad hat, sollte ein erfahrener Projektmanager dies schnell erkennen können. Erfahren muss er oder sie sein, damit der Kunde nicht vor den Kopf gestoßen wird. Gute Ansatzpunkte bieten Branchenübliche Prozesse, schaut Euch einfach mal die typischen Problemkinder an. Wenn diese super sauber Dokumentiert vorliegen ist das verdächtig. Organisationen die wichtige Problembereiche glatt-gezogen haben werden darauf zu Recht sehr stolz sein und aus eigenem Antrieb ausführlich berichten. Hat ein Berater diese nur für den Audit gemalt, so hat man eben ein nettes sauberes Wandposter.

Wie geht man damit um? Die Königsdisziplin: Vielleicht findet sich ein Ansatzpunkt den Kunden von einem authentischen Reifegrad und dessen Steigerung zu überzeugen. Falls eine solche Überzeugungsarbeit nicht gelingt, sollte man sehr genau die Beistellleistung im Auge behalten. Frühzeitig anfordern und bei Lücken sofort anmerken.

Auch Wichtig ist übrigens ein ehrliches (internes) Lessons-Learned, damit nicht das Folgeprojekt wieder in das offene Messer rennt. Übrigens in klar verständlichen Worten, man muss ja nicht „der Partner bzw. Kunde ist ein Wuselunternehmen“ schreiben, höflich und klar schließen sich nicht aus.

Reifegrad finde ich ein wichtiges Thema, es ist doch gar nicht so Entscheidend einen hohen Reifegrad zu haben, aber Konstellationen wie: „Großer unstrukturierter Laden kauft Services bei kleinem strukturiertem Unternehmen“ gehen immer schief. Zwei gleich denkenden Unternehmen können jedoch über Jahre hinweg gut miteinander arbeiten und einigen sich in Streitfällen schnell und finden stets einen guten Ausgleich der Interessen.

Tipps:

  • Leider sagt die Größe der Organisation nichts über deren Reife aus, es gibt zwar eine Tendenz je größer, desto organisierter ein sicheres Indiz ist dies jedoch nicht.
  • Es gibt zwar einige brauchbare Fragenkataloge, mit denen Lücken identifiziert werden können. Diese können auch gut abgesichert werden in dem unterschiedliche Managementebenen gefragt werden. Dieser Ansatz ist jedoch sehr offensiv. Den muss man gut verpacken.
  • CobiT bietet zu den 34 Prozessen ein Reifegradmodell, dass die Ausprägungen in 6 Reifegradstufen gut beschreibt. Dies eignet sich eventuell für eine fachliche Diskussion über den Prozess (natürlich nicht den Reifegrad 😉

Teil #2: Projekte scheitern an vermiedener Kommunikation

2 Gedanken zu „Projekte scheitern am unterschiedlichen Reifegrad der Beteiligten“

  1. Pingback: Werner Roth
  2. Zwar bieten ne Reihe von Frameworks Möglichkeiten, Dinge besser oder anders zu machen, nur scheitert es oft bei der Umsetzung. Denn im wahrn Leben ist es nicht immer so einfach wie auf Papier geschrieben.

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