Manno, ist IT kompliziert! Ist es wirklich die IT?

Ich „mache ja IT“ oder zumindest so ähnliche Gesprächsanfänge kenne ich nun seit Jahren und dann erzählen mir Bekannte und Freunde von ihren Abenteuern mit IT. Wie kompliziert das alles ist und das IT doch eigentlich das Leben erleichtern soll, uvm. Eine Geschichte geht ungefähr so, Namen und Rollen wurden absichtsvoll weggelassen.

Benutzer: „Ich wechsele zum 1.12. in die Abteilung Einkauf und soll einen User im System EiKaSys42 beantragen“
IT: „Das machen sie im UserPortal, ich kopiere ihnen den Link in den Chat“
Benutzer: „Dort habe ich schon gesucht“
IT: „Ah, Okay, ich schaue mal… Den finden sie unter Sonstiges→Extern→Einkauf→Verfahren→Rolle“
Benutzer: „OK, Danke“
…10 Minuten später
Benutzer: „Ich kann ohne den Eintrag in den Feldern AssKeyU, EiRoMan und HerNoMo das Formular nicht abschicken. Auch passt meine Personalnummer nicht in das Feld.“
IT: „Dort tragen sie ja auch ihre internationale Personalnummer ein, die ist 6-stellig. AssKeyU steht für den ihnen zugeordneten Key User und EiRoMan für den Bereich. Was HerNoMo ist weiß ich auch nicht, ich bin nur IT“
Benutzer: „Ich kenne aber weder einen Key User noch einen Bereich, auch habe ich noch nie etwas von einer internationalen Personalnummer gehört“
IT: „Da kann ich ihnen nicht helfen, ich bin nur für IT zuständig“

Kennt ihr bestimmt auch, gerade als neuer Mitarbeiter oder bei neuen Verfahren ein sehr beliebter Stafettenlauf. Manchmal dauert es Tage die Informationen zusammenzutragen oder Benutzer raten Einträge zusammen, was im Nachhinein für eine Menge Ärger sorgt.

Ein anderes beliebtes Szenario ist, eine Fachabteilung gibt einen automatisierten Prozess vor, den Benutzer einmal im Jahr oder seltener befüllen müssen. Diese Maschinerie fragt dann ähnliche kryptische Eingaben ab, Zwischenstände lassen sich nicht abspeichern und Hilfefelder enthalten sehr erhellende Einträge wie etwa „Im Feld HerNoMo müssen sie die HerNoMo ihres Bereichs ohne führende Nullen eingeben“.

Wer ist da eigentlich das Problem? Aus Sicht des Benutzers ist das Problem ganz oft „die IT“ sonst würden die mir diese Stories nicht erzählen. Das ist so aber nicht ganz richtig. Ja, es eine ideale IT würde hier beratend tätig werden. Es wäre sehr schön, wenn in der IT ein Projektteam nicht jeden Unsinn in Portale und Workflows gießen würde, ohne betroffene Endanwender und umfängliche Anwendungsbeispiele zu bemühen. Oft wird so etwas in aller Hast als letzte Aktion, bevor ein neue Fachanwendung eingeführt wird, ohne viel Fehlerlesen eingebaut.

Es ist aber auch die Verantwortung der Fachbereiche, Eingaben auf ein Minimum reduzieren. Einen Laufzettel und einen Ansprechpartner für neue Mitarbeiter bereitzustellen. Auch ist es meiner Ansicht – zumindest aus der Sicht des Gesamtunternehmens – gar nicht sinnvoll, fachfremde Mitarbeiter in Fachprozesse zu schmeißen. Die Arbeitszeit die dort durch Unkenntnis der Prozesse, der (nicht intuitiven) Bedienung von Fachanwendungen und falsche, geratene Einträge verschwendet wird, könnte man gut in ein Backoffice stecken, dass den Anwender passende Fragen stellt und ihn höflichst bedient.

Also, tu mir einen Gefallen und baut System und Portale, die Anwenderfreundlich sind, auch wenn es um nicht IT Verfahren geht.

Gute Beleuchtung bei Videokonferenzen improvisieren

Nun durfte ich schon einige Videokonferenzen erleben, bei denen die Teilnehmer im gleißenden Gegenlicht eines Sommertages saßen oder wunderschön nur das Kinn und die Nase zu erkennen waren. Nicht schön, auch wenn ungekämmte Video-Snapshots gerade in Mode kommen…

Aktuell stehen nun mal keine professionell ausgeleuchtete Videokonferenzräume zur Verfügung, deshalb von mir einige Ideen zur Improvisation.Viel diffuses Licht ist schon mal ein Anfang. Eine helle Vollspektrum-Gesundheitslampe in Richtung weißer Wand leuchtend ist super für den Einsatz.

Weiße Vorhänge sind nicht schlecht, vor allem wenn Sonnenlicht in Richtung Webcam strahlen könnte. Buntes Licht, durch einen gefärbten Vorhang oder einer angestrahlten farbigen Wand, ist zu vermeiden. Bei manchen Webcams kann zwar der Weißabgleich eingestellt werden, aber so richtig gut wird das nicht.

Die Lichtquelle sollte hinter dem Monitor bzw. hinter der Webcam sein. Eine Arbeitsleuchte, Schreibtischlampe oder Tischleuchten hinter dem Monitor eignen sich gut. LED-Leuchtmittel sind vor allem wegen der geringen Hitzeentwicklung bei großer Lichtausbeute geeignet. Achtet bitte darauf, dass die LEDs flimmerfrei sind. Entweder neu beschaffen oder einzeln mit der Webcam bzw. Handykamera die Eignung prüfen.

Zum Schluss noch ein Hinweis zur Nasenposition der Kamera. Wenn Ihr die im Laptop eingebaute Kamera nutzen müsst, dann stellt für die Dauer der Konferenz einen Bücherstapel, Kochtopf, Karton, o.ä. unter das Laptop. Für Handys und Tablets gilt dasselbe. Baut eine stabile Unterlage je nach Sitzposition 30 bis 40 cm hoch, damit die Kamera auf Augenhöhe kommt.

Lean Management für Consultants

Bei Fujitsu wird in vielen Bereichen für die Service Erbringung eine Lean Managment Methodik Namens Sense&Respond® eingesetzt, um Verbesserungen im IT Betrieb zu erzielen. Diese hat mich vor einiger Zeit interessiert, dann fasziniert und vor ca. 2,5 Jahren kam die Idee auf dies auch in meinem Bereich das heißt für Presales Consultants einzusetzen.

Wir sind ein Team von Presales Beratern für End User Services, das heißt vielfach sind wir in unterschiedlichsten Projekten unterwegs, um Kunden zu beraten, Geschäftswert von Workplace zu beleuchten, Lösungen gemeinsam zu entwickeln, Angebote zu schreiben oder Probleme zu lösen.

Lean Managment dort anzuwenden stieß auf zwei typische Antworten. Erstens „Lean ist doch alt und out, warum machst Du nicht Agil?“ oder zweitens „Lean ist doch was für die Produktion, nicht für Beratung“.

Falls Ihr auch dieser Meinung seit kann ich Euch vielleicht mit folgenden Stichworten zum weiter lesen (und nachmachen) animieren:

  • In dem zentralen Bereich „Blueprints“ sind wir doppelt so Produktiv geworden
  • Wir haben unsere Weiterbildung zu 100% im Griff, was bei den aktuellen schnellen Entwicklungen im Workplace Bereich ein echter Vorteil ist
  • Bei Überstunden und Reisezeiten (ca. 30% der Zeit) sind wir weit besser als der Marktdurchschnitt und
  • Wir kennen tatsächlich unseren Wert als Berater für den Kunden, das heißt, was wir tun sollen und was Müll ist

Das Problem war tatsächlich sämtliche Lean Managment Methodiken und Erfahrungsberichte drehen sich um Produkte oder Services. Meist eine  laufende Fabrikation bei dem das gesamte Team eine gemeinsame Aufgabe hat. Bei uns ist nur die Arbeitsweise „Beratung“ ähnlich, die aktuellen Produkte „Schaffung von Geschäftswerten“ äußerst unterschiedlich. Es war demnach eine ganz schöne Reise Lean Methodiken bei uns Beratern anzuwenden. Von dieser Reise möchte ich Euch gerne in diesem Artikel und folgenden berichten, aber eine wichtige Warnung zuerst.

So ein Denkprinzip wie Lean entfaltet seinen Wert, in dem Teammitglieder selbst Verbesserungspotential heben und man gemeinsam darauf reagiert, daher auch der Name der Methode Sense&Respond: Nehme Dinge wahr und reagiere geeignet darauf.

Wenn Ihr Euch unsere Methoden anschaut, nehmt sie nur als Beispiel. Es kann sein das sie für Euren Bereich gar nichts taugen (aber natürlich auch sensationell sind :-). Tools und Methoden sind ein Baukasten der angepasst werden muss. Methoden dürfen keine sinnfreie extra Arbeit bedeuten, sondern sie müssen einen Wert haben.

Lean Management ist eine Reise mit Irrungen und Erkenntnissen, ich kann es nicht mit einem Schalter einschalten oder an ein Qualitätsteam delegieren. Ihr seid also gewarnt.

Mein Team ist in ganz Deutschland verteilt, das funktionierte in der Vergangenheit tatsächlich schon ziemlich gut, die räumliche Verteilung ist jedoch für die Einführung von Lean Sense&Respond nicht gerade förderlich. Wir haben für die ersten Schritte wie Definition der Mission sehr lange gebraucht auch die ersten Problem Solving Sessons zogen sich ewig. Für mehr Geschwindigkeit sorgen tatsächlich kleine Teilgruppen, die eine Maßnahme größtenteils vorbereiten und gemeinsam abstimmen. Die vorbereitenden Schritte muten zwar wie Pflichterfüllung an, schaffen aber ein gesichertes gemeinsames Verständnis.

Der für mich spürbarste Durchbruch war das Quality-Function-Deployment (QFD). Wir haben unsere internen wie externen Kunden befragt was sie sich von uns wirklich wünschen und warum. Also was wünscht ihr euch von einem Presales Team, nicht etwa was wünscht ihr euch von den Services, die wir helfen zu verkaufen. Viele der gefundenen Punkte kannten wir schon, aber das QFD hat diese in die richtige Priorität gesetzt, auch sind dort Punkte herausgekommen, die zu unserer Weiterentwicklung dienen. Zum Beispiel wünschen Kunden sich verursachungsgerechte Kosten am liebsten 1:1 abgebildet auf deren Kostenstellenstrukturen. Der Nachteil ist jedoch, das so ein Vorgehen die vorgegebenen Preisblätter verändert. Aber diese Anregung ist absolut vailde, denn nur so können wirklich effektiv Kosten vermieden werden. Aus dem QFD haben wir einen Satz Orientierungsregeln und Beratungs-Know-How geschaffen, die uns Vorgehensweisen gut abschätzen lassen und auch einige No-Gos beinhalten.

Unser wöchentliches virtuelles Teammeeting haben wir umgebaut, dies wird nun reihum moderiert und Erfolge, wie Bedenken (Concerns) strukturiert. Aus Concerns die das Team oder die Organisation angehen werden Nachfolgeaktivitäten abgeleitet. Dies kann ganz Lean üblich zum Beispiel eine Problem Solving Session sein. Das Wichtigste, was dabei entstanden ist, ist eine gegenseitige Verantwortung.

Als wir mit Sense&Respond angefangen haben bin ich in Concerns, die mir zugewiesen wurden untergegangen. Zum einen weil wir das erste Presales Team bei Fujitsu überhaupt sind, d.h. unsere Nachbarn in der Organisation kannten das nicht, zum anderen aber auch, weil wir das Mandat, was Lean einem jeden von uns gibt, nicht ganz verstanden haben beziehungsweise die Verantwortung dafür noch nicht verinnerlicht haben.

Ich muss zugeben, dass ich mir auf der ganzen Reise zu unserem eigenen Qualitätssteigerung-Baukasten immer wieder unsicher war. Viele Methoden und Vorgehensweisen, die wir erfunden haben, stellten sich in der Version 1.0 nach einigen Monaten als unbrauchbar heraus. Sie fingen an nach Bürokratie zu riechen, nervten oder waren Informationsgräber. Wir haben in den letzten 2,5 Jahren unsere Methoden nun zum dritten Mal nachgeschärft. Soll heißen manches wurde tatsächlich nur aufpoliert, weil man über die Zeit vergessen hatte, das diese Methode doch wertvoll ist und anderes wurde komplett neu gemacht oder über Bord geschmissen. Im Allgemeinen kann man sagen, wann immer wir eine neue Methodik oder Herangehensweise schaffen: Es dauert typischerweise ein Jahr bzw. ein Redesign bis das zu jedermanns Spaß läuft.

Nach den langen Monaten Erfahrung mit Sense&Respond ist das Hauptergebnis ein eng zusammenarbeitendes Team das mit großem Engagement Missstände angeht, Qualität verbessert und Effizienz fördert. Auch, wenn das in einer Organisation und Kunden immer anstrengende Phasen hat. Mein Team war ohnehin schon ein tolles Team, nun haben wir aber ein tiefes Verständnis unserer Mehrwerte und Macken. Die Mehrwerte fördern wir, helfen uns gegenseitig bei unseren Macken, und zwar viel selbstverständlicher als zuvor.

Ich habe diesen Blog-Beitrag als Beginn einer kleinen Serie gestartet, weil ich mir sicher bin das Lean Methodiken bei uns im Team eine lange Zukunft haben werden und auch andere Berater-Teams befruchten kann. Ich werde Euch hier an dieser Stelle gerne weitere Details berichten, sprecht mich aber auch gerne jederzeit an.

Werft alte Zahlen weg!

Ich war nun ein paar Mal daran beteiligt, wenn IT Organisationen reinen Tisch machen wollten und eine grundsätzliche Neuaufstellung (in Bereichen) anstrebten, sei es durch große Joint-Ventures, Akquisen oder einfach weil das Business in einer Krise steckte.

Vielfach sind mir dort IT Organisationen begegnet, die durchaus wussten das einige Dinge deutlich in Schieflage waren oder einfach alles nur historisch gewachsen sind und jedwede Struktur zu hinterfragen war.

Was mich allerdings wundert ist, dass vielfach die neue Architektur auf bestehende Reports bzw. Zahlen aufgebaut werden sollte. Damit meine ich, das sehr früh noch bei der grundsätzlichen Planung des Veränderungsprozesses vorhandene Reports als Zahlengrundlage genutzt werden sollten.

Es kommen in solchen Veränderungsprozessen nur ganz wenige Beteiligte auf den Gedanken, dass das die Nutzung bestehender KPIs ein Fehler mit möglicherweise immensen Auswirkungen ist. Es liegt auf der Hand, dass die historische Organisation, also die Organisation die in Schieflage gekommen ist, mit diesen Zahlen und Berichten gesteuert hat.

Nur sehr wenige Zahlen in Reports sind objektiv. Die bisherige Organisation dürfte einige KPIs geschaffen haben, an denen Bereiche gemessen wurden, die jetzt angeschlagen dastehen. Natürlich werden KPIs fast immer interpretiert, getuned oder aufgehübscht. Die Messzahlen in vielen Organisationen müssen von Jahr zu Jahr in die gewünschte Richtung wachsen, also tun sie das auch.

Selbst bei Zahlen die mit guter Absicht designed wurden, sind Messpunkte, Konsolidierungen und Abschätzungen zur Berechnung gesetzt worden, dieses Design und seine Kompromisse sollte man sich stets genau ansehen. Viele Dinge sind gar nicht eindeutig oder gar leicht zu messen, also wird ein Stück interpretiert, das ist ganz normal.

Ich wäre sehr vorsichtig und würde nur überprüft saubere Rohdaten heranziehen. Bestehende Reports können eventuell dazu nützlich sein, die alte Organisation zu verstehen und Fehlerursachen bzw. Fehlleitungen zu ergründen.

  • Die meisten Reports werden Aussagelos sein, die wurden irgendwann mal auf dem grünen Tisch entwickelt und seitdem jeden Monat abgeheftet. Specht mit den Verantwortlichen welche Reports die nutzen, was sie daran nutzen und was sie zur Lenkung eingesetzt haben.
  • Bei manchem unsauberen Report ergibt das Monat zu Monat Delta eine brauchbare Aussage. Steigen die Einnahmen bei virtuellen Servern oder fallen diese, auch wenn die Gesamtsumme in Euro nicht mit dem Financial Reporting übereinstimmt. Bitte mit Vorsicht nutzen, manchmal sind Lücken enthalten die einen auf einem Auge Blind machen.
  • Apropos Übereinstimmung: Versucht doch einmal die selbe Zahl (KPI, PI) über verschiedene Business-Unit-Reports zu ermitteln. Anzahl der virtuellen Server einer BU aus den Daten der BU-Reports, CMDB und dem IT Monatsbericht. In einem der letzten Unternehmen waren die so zu ermittelten Abweichungen oft bei bei 15%-20%!
  • Zahlen die durch Interpolation hochgerechnet werden sind in dieser Form irreführend und lohnen keines Blickes. Fehler finden sich zum Beispiel in der Form, dass Zahlen von Hauptstandorten genutzt werden, um auf das Gesamtunternehmen mit einigen großen und vielen kleinen Standorten hochzurechnen. Kleine Standorte funktionieren aber oftmals anders. Sie haben bestimmte Services nicht, diverse Services mit zusätzlichem Aufwand oder ganz simpel eine Shadow IT.

Kurz und gut: Wenn ihr an Bord kommt, um ein auf Grund gelaufenes Schiff wieder in die Fahrrinne zu bekommen. Schmeißt die alten Karten weg und nutzt eure neuen Seekarten. Die alten Karten lassen sich ganz eventuell hernehmen, um die Ursache der Havarie zu ermitteln.

 

Kleinvieh macht viel Mist

Das ein oder andere Mal wird man damit konfrontiert, wenn sich nach dem Kauf heraus gestellt hat, dass ein anderes Produkt, ein anderer Service oder Serviceprovider die viel bessere Wahl gewesen wäre. „Hätte ich mal bei euch gekauft“, kann eine banale Aussage sein oder deutet auf ein Problem in der Entscheidung hin.

Eine der Ursachen kann eine simple Entscheidungsmatrix sein. Wenn sie wirklich verwendet wird und nicht einfach durch den Einkauf auf die Variable kleinster Preis verkürzt wird. Das Objektivieren durch Prozentwerte oder Punkte ist gar nicht so leicht und die Entscheidungsmatrix hat eine Tendenz von den entscheidenden Punkten wegzuleiten. Sie ist komplizierter als es auf den ersten Blick scheint.

Damit dieser Blog-Eintrag nicht Seiten füllt, werde ich im folgenden keinen IT Service einkaufen, sondern Äpfel mit Birnen vergleichen: Ich möchte ein Stück Obst für die morgige Wanderung einkaufen und fahre der Einfachheit halber zum Lebensmittelladen um die Ecke. Nun gibt es im Vorfeld einiges zu bedenken, um die Wahl zu erleichtern. Da gibt es Preis pro kg, mein Lieblingsobst Apfel und Birne sollen einen Vorzug bekommen, das Obst soll reif sein, nicht zu reif, da es ja den Tag im Rucksack überstehen soll, ist es Bio-Ware, ein lokales Produkt, etc. Aus dieser Sammlung entsteht nun eine Entscheidungsmatrix:

Kriterium max. Punktzahl
Preis pro 100g 30%
Apfel oder Birne 30%
Reifegrad 5%
Festigkeit 3%
EU-Bio-Label 3%
Demeter-Label 2%
Lokaler Anbieter 2%
Fair Gehandelt 2%
Nicht eingeschweißt 1%
Und so weiter und so weiter… …bis die Summe 100% ergibt.

Obiges ist ein ganz typischer Ansatz, die wichtigsten Kriterien bekommen so um die 60% und die restlichen 40% verteilen sich auf das Kleinvieh. Wenn diese Listen im Projekt reifen kommt typischerweise noch ganz viel Kleinvieh hinzu, weil neu hinzugezogenen Leuten noch etwas Zusätzliches einfällt. Der Prozentwert für ein zusätzliches Kriterium wird dann zuerst von den fetteren 5% Kleinvieh Kriterien stibitzt und weil 1% unteilbar erscheint, dann werden irgendwann sogar von den wichtigsten Kriterien Prozentpunkte abgezweigt. So dass dann die Verteilung Wichtig zu Restlich von 60/40 auf 50/50 oder weniger sinkt. Nur falls jemand auf die Idee kommt: Die Verwendung von absoluten Punktzahlen statt Prozentwerten macht die Sache nicht besser.

Weiterhin ist die arithmetische Bewertung oft nur schwach festgelegt, obwohl sie einen großen Einfluss auf die Gewichtung hat. Nehmen wir mal an, wir finden Physalis 2 €, Kiwis zu 1,30 €, Bananen zu 0,90 €, Birnen zu 0,80 €, Äpfel zu 0,70 € und Wassermelonen zu 0,30 €. Nun teilen wir die 30% für das Preiskriterium in 10 cent Stücke mit 2 € entsprechen 0% und 0 € 30%. Somit liegt die Banane bei 16,5%, der Apfel bei 19,5% und die Melone bei 25,5%. Das kann ja so gemeint sein, aber in diesem Beispiel fangen wir uns durch preisliche Ausreißer eine Bewertungslücke von ca. 10% nach oben und unten ein. Da die Bandbreite der möglichen Kandidaten verkleinert wird, ist ein Nebenkriterium wie Bio-Qualität nun ausreichend, damit eine Banane den günstigen Apfel locker überholen kann.

Darüber hinaus ist ein nicht zu verachtender Einfluss, dass manche Nebenkriterien sich einander bedingen. In dieser Tabelle ist ein Lebensmittel mit Demeter e.V.-Label ein Beispiel, da Demeter hinreichend für das EU-Bio-Label ist, bekommt dieses Kriterium 2%+3% = 5%. Wenn das so gewollt ist prima, meistens sind derartige Abhängigkeiten jedoch komplexer und schränken wenn es schlecht läuft die optimale Punktzahl für den besten Kandidaten ein.

Wie Anfangs schon erwähnt, Nebenkriterien sammeln sich im Laufe eines Projektverlaufs massiv an. Viele Leute bringen viele Ideen mit, auch kommen von den Anbietern in der ersten Runde noch viele Anregungen für weitere sinnvolle aber oft nicht wesentliche  Produkteigenschaften. Neben dem Strandgut gibt es aber noch eine zentrale Sammelstelle für Nebenkriterien, die Zukunftsfähigkeit. Nebenkriterien zum weiteren Ausbau oder Zukunftsfähigkeit des Produktes oder Service sind eine oft ungeschickt treibende Kraft..

Sicher gibt es konkret anstehende Notwendigkeiten. Bei IT Services fällt mir da die EU-Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO) ein. Diese tritt im Mai 2018 in Kraft und sollte bei Services die 2017 eingekauft werden beachtet werden. Ich meine jedoch Kriterien die einen möglichen Ausbau betreffen: Der Services könnte neben IT später auch Facility Management versorgen, dieses Client Produkt könnte eventuell in Zukunft auch auf Servern Anwendung finden, mit einem höheren Reifegrad in der IT könnten wir in Zukunft vielleicht dieses und jenes Feature benötigen. Diese Hätte-Könnte-Eventuell-Kriterien wachsen in manchen Entscheidungsmatrizen auf über 20%, sind aber für die Gegenwart unwichtig. Zum einen ist unklar was in Zukunft wirklich benötigt wird. In der Rückschau wird man sehen das tatsächlich eingesetzte Features dann nur 3% ausmachten und die restlichen 17% Zukunftspotential weiterhin brach liegen. Auch ist unklar wie sich die Produkte entwickeln, das aktuell top-moderne auf Zukunft ausgerichtete Produkt wird in zwei Jahren vielleicht ins Hintertreffen geraten sein.

Lösungen

Nebenkriterien sind Nebenkriterien, sie sollten wirklich limitiert sein. Zum Beispiel sollten sie in der Gesamtmenge nur 10% Einfluss nehmen können. Damit man sich mit Promillewerten nicht so schwer tut: Wie wäre es mit einer Nebentabelle? Eine Sammlung aller Nebenkriterien, bepunktet nach Gusto, die in Summe mit 10% eingeht. Noch sinnvoller ist natürlich Nebenkriterien zu streichen oder ohne Gewichtung als informative Liste aufzunehmen.

Bei den Hauptkriterien bitte sehr intensiv über die Objektivierung nachdenken, vorzugsweise mit einer passenden Entscheidung aus der Vergangenheit durchspielen. Heißt Preis geht zu 50% ein, dass der günstige Kandidat 50% und der zweit-günstigste Kandidat 48% bekommt?

Gerade bei Entscheidungen deren Produkte oder Services Neuland sind, unbedingt Abhängigkeiten der Kriterien vermeiden. Abhängige Kriterien können meist zu einem Kriterium zusammengefasst werden. Komplexere Entscheidungsmethodiken, die zum Beispiel Bayessche Netze beinhalten, sind bei einem solchen Vorhaben oft unangebracht, da sie zwar mathematisch transparent aber recht schwer mit den Anforderungen des Vorhabens zu durchdringen sind.

Bei der Zukunftssicherheit empfiehlt es sich eine Strategie zu entwickeln. Ein Ergebnis könnte sein, Agilität zu bewahren in dem man Produkte oder Services schnell umbauen kann, das heißt bei Laufzeiten oder Abnahmemengen flexibel bleibt. Aber auch das ist abzuwägen.

Entscheidungsmatix ähnliche Fallen

Risikobetrachtungen werden oft ähnlich simpel aufgestellt. Dort gibt es vielleicht sogar eine Richtlinie die sagt, dass ein Risiko eine Eintrittswahrscheinlichkeit von mindestens 0.5% haben muss. Somit wandert das Risiko in eine Gegend, die nur dadurch geprägt ist, weil den Leuten dort so viele Anwendungsfälle einfallen. Zu den Lösungen kann hier ggf. nach mit Clusterung oder Kategorisierung gearbeitet werden, so dass ähnliche Risiken gemeinsam betrachtet werden.

Ähnliche Probleme finden sich auch in Assessment-Methodiken oder Entscheidungsunterstützung von Beratern. Auch diese Tools neigen dazu, dass unwichtige Nebenkriterien eine kleine Beachtung erfahren und damit in Summe Mist bauen. Bei komplexeren Verfahren lohnt sich in jedem Fall mit einem leeren Zettel zu beginnen, die Entscheidungskriteren zu skizzieren und den Zettel kurz vor Entscheidung wieder heraus zu kramen.

Obejektivierung fühlt sich gut an, ist so manches Mal aber nicht optimal.