IT Service Management ist Rückständig

Manche für IT Service Management beratende Firmen nerven der immer wiederkehrenden Botschaft, wie Rückständig IT Management doch sei. Es mag mich besonders nerven, weil ich genau das Gegenteil glaube. Genauer, ich glaube dass Firmen in den Dingen, die sie produzieren meist ganz gut sind und unterstützende Prozesse seltener im Fokus von Optimierungen stehen.

Ich finde es deshalb sehr interessant im Alltagsleben Prozesse und Abläufe zu beobachten und zu vergleichen bzw. festzustellen, dass es dort nichts gibt. Schön war letztes Jahr eine Baustelle mit Vollsperrung einer Verbindungsstraße, gleichzeitig wurde die Gelegenheit genutzt eine Schienenstrecke zu renovieren, so dass auch der Schienenersatzverkehr durch die verstopfte Umleitung musste. Wäre das ein IT Verbund würden alle fehlendes Change Management bejammern.

Auch spannend ist seinen Alltag mal nach Service Level Targets zu hinterfragen. In welchem Zeitrahmen bekommt man eine Rückmeldung zu seinem Anliegen bei Behörden, Firmen oder Vereinen. Gemeint ist ein garantierter Rahmen in dem auch Vertragsstrafen akzeptiert würden. Da wird es meist dünn, übrig bleiben einige Franchise Restaurantketten bei denen der Burger in 10 min auf dem Tisch steht und sonst Geld zurück angeboten wird.

Beim IT Service Management gilt der Dreisprung Incident-Problem-Change in etwa als Anfang beziehungsweise als unterste Ebene bei der man noch von Professionalität sprechen darf. Ein ITSM Tool (Ticket Tool) und Service Desk als Single Point of Contact mit einer koordinierten, schriftlich aufgezeichneten Historie von Störungen, Bestellungen, Ursachen und Änderungen. Ein bisschen Kontinuierliche Verbesserung und schon entsteht langsam ein professionelle IT.

In anderen Industriebereichen ist das noch völlig unbekannt. Ein schönes Beispiel kam mir neulich in die Hand: Ein Auto-Katalog in meinem Briefkasten mit einem Anschreiben ich möge doch mal durchblättern, ob ich nicht eine Probefahrt mit einem der Modelle machen möchte.

Die Geschichte dahinter ist einige Jahre her, ein Neuwagen dieser Marke zickte nach ca. 3 Jahren rum. Es kam zu Kabelbrüchen durch Korrosion unter dem linken Scheinwerfer. Störung: Wagen sprang nicht mehr an. Die Reparaturen waren kurz, kostengünstig aber hielten nicht lange.

Leicht genervt bat ich die Werkstatt dieses Problem nun endgültig abzustellen, die Werkstatt könne den Wagen so lange haben wie sie mögen, um eine Nachhaltige Beseitigung der Ursache durchzuführen. Nach der Reparatur übergab mir der Werkstattmeister den Schlüssel mit den Worten: „Jetzt hält es für ein Autoleben“ Pause „vermutlich“. Resultat ca. 6 Monate später wieder ADAC.

Nun wandte ich mich an der Hersteller, dessen Hotline nur allerlei Beruhigungspillen verteilte und mir im Prinzip die letzte Reparatur als Gutschein erstattete. Diesen Gutschein lies ich mir in der Werkstatt ausbezahlen. Der Verkäufer empfahl den Gutschein für die nächste Inspektion einzulösen, woraufhin ich ihm leider mitteilen musste, dass das Auto bereits an den Händler einer anderen Marke in Zahlung gegeben wurde.

Soweit ganz normales Chaos, was eben mal passieren kann, wenn sich keiner zuständig fühlt. Kann einem in einer IT auch passieren, darum geht es nicht. Das interessante kommt in den nächsten Jahren. Das wäre in einer professionellen IT nicht so geschehen.

Ich wurde ca. drei Mal in Abstand von Monaten freundlich vom Hersteller angesprochen einen Fragebogen auszufüllen, ob ich mit meinem Auto nun zufrieden bin. Ich nahm brav teil und verneinte jeweils meine Zufriedenheit und teile auch im Notiz-Feld mit das Auto gar nicht mehr zu besitzen.

Per Post von der Werkstatt wurde ich jährlich an Inspektionstermine und deren Überschreitung erinnert. Nun kam nach Jahren eine Hochglanzbroschüre mit dem Angebot sich ein neues Modell dieser Marke anzusehen.

Sicherlich mag manchen Leser einwenden, dass da jemand seinen Marketingprozess nicht gut im Griff hat und es eigentlich nur eines engagierten Verkäufers braucht, dem auffällt das seit Jahren keine Inspektionen mehr durchgeführt wurden und der simpel mal anruft. Absolut richtig, mitdenkende Menschen sind oft der Kit der brüchige Prozesse zusammen hält.

Aber es geht auch wie in der IT üblich mit einem vernünftigen Incident Prozess, Problem Prozess und einer CMDB. Dort wäre die Störungshistorie nicht nur der Werkstatt sondern auch dem Autohersteller ersichtlich, so dass doch mal Aufwand in einen Tausch eines Teils des Kabelbaums investiert worden wäre.

Auch würde das Auto als Service gesehen, wäre die Störung nicht „Kabelbaum oxidiert“ sondern „Auto springt (auch nach Reparaturen) nicht mehr zuverlässig an“. Es ist ja relativ egal, ob die wieder mal was am Auto flicken. Entscheidend ist die Verfügbarkeit des Service Elements, dass mich nach Hause bringt.

Am Ende ist es ganz Einfach, es geht um den Geschäftswert der mit so einem Auto erzielt wird. Da sind in meinem Beispiel der Hersteller, der Händler (mit Werkstatt) und ich als Kunde. Eigentlich liefert der Prozessablauf alle Daten die benötigt sind.

Die richtigen Schlüsse daraus werden aber nicht gezogen. Egal wie die lauten, etwa „Stellt eine Lösung für das Problem (Ursache) zur Verfügung“ oder „Verkauft dem Kunden ein neues Auto mit Nachlass“. Stattdessen arbeitet jeder an seinen Aktivitäten: Die Herstellerhotline reagiert auf eine Beschwerde zu einer „100€“-Reparatur, die Werkstatt repariert nach Vorgabe, Kunde kauft sich ein anderes Auto.

Was bei mir bleibt ist der Eindruck, dass viele andere Industrien sich im Service Management mal anschauen sollten, was die IT dort macht und vor allem auch was in den letzten 10 Jahren dort gelernt wurde.

In der Herstellung von Produkten sind traditionelle Managementmethoden, wie zum Beispiel Lean oder Six-Sigma absolut etabliert und funktionieren prima. Ich glaube IT Service Management ist ein lohnenswerter Baukasten auch in anderen Industrien sobald ein Produkt in der Hand eines Kunden ist. Denn dann hat auch das simpelste Produkt oft Serviceeigenschaften.

Schaut Euch mal an, ob die IT Service Management Methoden was für Euch sind. Ich glaube es ist lohnenswert, zumindest aber mal spannend über den Tellerrand zu schauen.

Wert der Leistung beim Outtasking messen

Bei sehr erfahrenen Kunden fällt mir des öfteren auf, wie schön knapp und auf den ersten Blick ungewöhnlich die angeforderten Leistungsparameter (SLA Ziele) sind. Hier merkt man, dass jemand Erfahrung damit hat, was er benötigt und was man am Markt als ausgeweiteten Standard bekommt. Ganz anders bei Neulingen: Kunden die Leistungen zum ersten Mal ausschreiben, schaffen es selten auch nur einigermaßen den Punkt zu treffen. Hier einige Gedanken, woran das liegt und wie man das ändern kann. „Wert der Leistung beim Outtasking messen“ weiterlesen

Service Desk – Wer ist zu motivieren?

In einem gewöhnlichen IT Betrieb, der sich nie sonderlich auf Dokumentation konzentriert hat, sind die Dinge genau so entstanden wie sie nützlich waren. Es wird in allen Teams unterschiedlich dokumentiert. Meist zu wenig, selten komisch, aber nie gar nichts.

Der Junior-Administrator hat auf jeden Fall auf die Finger bekommen, nachdem er einen Server gepatched hat und keinen Eintrag im changelog.txt gemacht hat. Sein älterer Kollege hat bei der Fehlersuche den Patch gar nicht im Blick gehabt und erst woanders gesucht. Nun bekommt der Junior Admin einen Anschiss und das Administratoren-Handbuch auf den Tisch geknallt. Das Administratoren-Handbuch ist eine E-Mail aus dem Jahr 2003. Entschuldigung nicht 2003, es wurde 2012 ergänzt und mit größerem Verteiler versehen.

Was ich sagen will, egal wie schlecht es um Dokumentation steht, es gibt einen Anfang, gefühlte Verantwortlichkeiten sowie hie und da Mitarbeiter die sich schon gekümmert haben. Aber lasst uns mit den Verantwortlichen beginnen. „Service Desk – Wer ist zu motivieren?“ weiterlesen

Umkrempeln in Other Practices

Wenn Dinge seit Jahren auf eine bestimmte Art erfolgreich betrieben wurden, fehlen den verantwortlichen Betreibern oft Ideen welche Best Practices einen Quantensprung bedeuten könnten. Die Dinge sind seit Jahren entwickelt worden, Kosten reduziert, Services modernisiert, alles fühlt sich gut an. Der Sprung aus dem lokalen Maximum fällt internen Mitarbeitern schwer.

In diesem Beispiel geht es um ein Team guter Mitarbeiter, verantwortlich für IT Grundservices die seit Jahr und Tag pauschal abgerechnet wurden. Dabei wurden alle anfallenden Kosten, Mitarbeiter, Infrastruktur und Zulieferungen in eine Position Grundservice zusammengerechnet. Ein neuer Mitarbeiter bedeutete eine Erhöhung der Pauschale. In Summe kam es selten großen zu Erhöhungen, da im Laufe der Jahre viele Dinge in die Gundservices eingerechnet wurden. Steigerungen wurden dadurch kaschiert, dass entweder Service Elemente die wenige Kunden benötigen aus der Pauschale herausgenommen wurden oder Services die mittlerweile sehr verbreitet waren nun auf alle Kunden umgelegt wurden und in die Pauschale eingerechnet wurden.

Somit hatte man gut begründbare Erhöhungen der Pauschale oder einen gleichbleibenden Preis für die Mehrzahl an Benutzern. Im Laufe der Zeit führte dies zu einem Inhaltlich sehr undurchsichtigen IT Grundservice. Auch war zu vermuten, dass der Grundservice recht preis-intensiv war, da hier zu guten wie in schlechten Zeiten Mitarbeiter aufgebaut bzw. gehalten werden konnten. Das Team war recht gut vernetzt und konnte auch oft mit Ressourcen aushelfen.

Die Ergebnisse, die von den Mitarbeitern geliefert wurden, hatten Hand und Fuß, nur war so Einiges von dem Thema Grundservice oft weit entfernt.
Ernsthaftige SLAs bzw. OLAs hatte der Grundservice auch nicht zu bieten, da es ein Konglomerat aus allem Möglichen war und eben nicht in technische Services geschnitten war.

Dieses Vorgehen ging einige jahre gut. Bis irgendwann schlechte Geschäftsentwicklung und der mittlerweile hohe Preis aufeinander trafen, was den IT Grundservice hell auf dem Optimierungsradar leuchten lies. Auch waren die Anforderungen an das Einsparpotential nicht mehr durch die Optimierungen der letzten Jahre zu befriedigen. Dem Team wurde die Aufgabe gegeben den IT Grundservice zu verschlanken und in die bereits gewachsene Servicelandschaft einzugliedern.

Nach Wochen stellte sich heraus, dass das Team mit der Optimierungsaufgabe hoffnungslos überfordert war. Die vielfach guten Vorgehensweisen und Optimierungsstrategien der letzten Jahre waren nicht ausreichend. Ein lokales Maximum schien erreicht. Die größte Herausforderung war jedoch, dass alle Teammitglieder in diese Art der Serviceerbringung hineingewachsen waren und deshalb wenig über die Alternativen wussten.

Eine Aufteilung in technische Services wurde mit der Anforderung, dies auch in der Teamorganisation umsetzten zu müssen, verwechselt. Auch galt es als kaum einschätzbares Risiko, dass nun Kunden nur noch Teile der Services kaufen könnten und bei falscher Preisgestaltung, nicht genug Einnahmen zur Erhaltung des Teams da sind.
Mögliche zu liefernde Service Level Targets wurden vom Team selbst eingebracht, trotzdem aber maßlos überbewertet und resultierten im Business Case in zusätzlichen Investitionen.
Last but not least war das Team dafür bekannt gerne Kompromisse einzugehen und viele Dinge mit aufnehmen zu können. Die nun geforderte Stringens bei der Auflösung der IT Grundservices war nicht zu finden, stattdessen wurden Meetings erweitert oder wegen Zuständigkeiten mit anderen Teilnehmern neu einberufen.

Die Lösung kam tatsächlich erst durch externe Beratung zustande, obwohl man intern sehr viel von den umgebenden Services bzw. deren Managern hätte ableiten können. Die externe Beratung hat den zusätzlichen Vorteil gehabt, übliche Serviceschnitte und deren Marktpreise zu kennen.

Zudem hat der Berater sehr stingend das Projekt als Continual Service Improvement (CSI) aufgesetzt. Die IT Grundservices wurden tatsächlich von Heute auf Morgen, sprich zum neuen Geschäftsjahr völlig neu aufgesetzt. Der Hauptvorteil des CSI Ansatzes war, dass Risiken sehr gut finanziell bewertet werden konnten, so dass weder eine Unterdeckung noch eine zusätzliche Investiotion in die Infrastruktur getätigt werden mussten.

So ganz radikal war es dann doch nicht. Die geplanten Service Level Targets wurden im ersten Jahr nur gemessen und erst danach zur Effizienzsteigerung genutzt. Auch gab es für die sich angesammelten „Dinge“, damit meine ich Services und Infrastruktur für kleine Abnehmerkreise bzw. gute Kunden eine Art Exil. Diese Services wurden von einer Stabskostenstelle finanziert und mussten innerhalb von zwei Jahren abgestellt oder in einen eigenständigen Service überführt werden.

Die Quintessenz ist, dass Dinge die einmal gut waren sich im Laufe der Zeit zu renovierungsbedürftigen Teilen entwickeln können. Ohne das es einem bösen oder dummen Willen bedarf.

Gerade wenn Services industrialisiert oder nach Best Practices ausgerichtet werden sollen, fehlt es den bisherigen Servicelieferanten an Erfahrung und damit an Mut ihre Services umzustellen. Auch wenn es noch so oft von Anderen in der Praxis optimal gezeigt wurde.
Mit ein wenig externen Wissen, dem Lehrbuchmäßigen Anwenden von Verbesserungsprozessen und vielleicht einer kleinen Absicherung, gelingt das Vorhaben.

Den Mut der Beteiligen benötigt es dennoch. Und bitte nicht den Eindruck entstehen lassen, dass die frühere Art zu lieferen schleicht war – es sei denn sie war es wirklich 🙂

Managed Services: Billig will ich, denn das passt irgendwie!

In den Business-Netzwerken finden sich zwar keine Katzenvideos, aber reichlich Sinnsprüche und Weisheiten, etwa wie gute Manager sein sollen oder das wenn man Billig kauft auch Billig bekommt. „Wer billig kauft, kauft zwei Mal“ scheint aber für Services nicht immer zu gelten. Ich habe es schon mehrfach mit Organisationen zu tun gehabt, die trotz schlechter Erfahrung immer wieder darauf zurückfallen.

Dabei meine ich nicht den typischen Fall, dass das Fachteam Qualität und Leistungsfähigkeit anfragt, jedoch vom CFO übersteuert wird. So eine Konstellation gibt es auch beim Kauf von Produkten oder in anderen Industriebereichen.

Aufhänger für diesen Artikel ist ein Kunde, der bis in die Fingerspitzen begeistert ist und zwar von einem Industriestandard Service. Er hat noch nicht einmal hohe Qualität eingekauft, sondern ganz solides Mittelmaß. Der Grund für die Begeisterung hat vermute ich folgende Wirkungskette:

  1. Der bisherige Lieferant hat entgegen dem Vertrag über Jahre hinweg eine sehr lausige Qualität geliefert und in meinen Augen unprofessionell gehandelt.
  2. Nach Einkauf eines Industriestandard Service war das Fachteam des Kunden zuerst recht zögerlich, da ein ähnlicher mangelhafter Service erwartet wurde.
  3. Während der Transition hat das Fachteam des Kunden recht bald Vertrauen gefasst und mit vollem Einsatz mitgearbeitet.
  4. Der Service war schnell auf dem vertragsgemäßen Qualitätsniveau, insbesondere die regelmäßige Kommunikation zum Service Delivery Managment wurde vom Kunden als fantastisch empfunden.

Allerdings darf ich sagen, dass die vorhergehende Verhandlung um Lieferleistung und Preis sehr anstrengend war. Ich glaube, entscheidend war, dass das initiale Angebot zwei Preise hatte. Einen Preis für die geforderte Leistung und einen Preis für eine niedrigere, gerade noch angemessene Anforderung. Dies sorgte für ein aktives Vergleichen und Hinterfragen der Leistungen aller Provider.

Allerdings sorgte es eine Zeit lang für die immer wiederkehrende Schleife: Warum ist bei ihnen die geforderte Leistung so teuer? Weil wir diese auch vollständig liefern wollen, reicht ihnen denn eventuell auch die niedrigere Anforderung, die wäre preiswerter? Nein, das möchte ich ja nicht. Liefert denn unser Wettbewerb die geforderte Leistung zu ihren Preisvorstellungen? Ich glaube nicht, die scheinen nur die niedrigere Anforderung abzudecken.

Nach Wochenlangem rumfeilen an den Anforderungen konnten sich beide Seiten mit dem Angebot anfreunden.

Ich muss aber auch ehrlich sagen, dass obiges Zusammenkommen ein seltener Glücksfall ist. Was mir auffällt, dass es einige IT Organisationen gibt, die sich darauf eingestellt haben, mit ihren Providern ständig um die diversen Mängel zu diskutieren.

Eine typische Konstellation ist eine IT Organisation, die sich Professionalisieren oder Standardisieren will. Das geschieht meist durch Expansionswünsche des Hauptgeschäfts und dem Mangel an schnell verfügbaren, geeigneten IT Fachkräften.

Mit Einführung oder starken Verbesserung eines IT Service Managements wird meist ein Teil der IT outgesourced, die hier frei werdenden eigenen IT Mitarbeiter verstärken andere Teams, das IT Service Management oder werden zu Provider Managern auserkoren.

Gerät diese IT Organisation nun an einen problematischen Provider, der die Unerfahrenheit der gerade ernannten Provider Manager ausnutzt, kann es zu einer merkwürdigen Konstellation kommen: Die IT Organisation baut in dem outgesourcten Bereich gar keine Mitarbeiter ab. Die bisherigen Mitarbeiter arbeiten nun dem Provider hinterher, bessern entstehende Fehler aus oder müssen die Lieferleistung ständig kontrollieren und Nachbesserungen einfordern.

Soweit ist dies keine ungewöhnliche Geschichte. Was wirklich ungewöhnlich ist, dass ich einige Organisationen kenne, die dieses Spiel mit dem selben oder ähnlich agierenden günstigen Providern alle 3 bis 5 Jahre verlängern.

Mit anderen Worten, das ursprüngliche Ziel wurde nicht annähernd erreicht, denn es gibt in dem Bereich in etwa so viele Mitarbeiter wie zuvor. Hinzu kommen Ausgaben für den Managed Service.

IT Organisationen die erst Erfahrung mit dem outsourcen von Services machen müssen, kann ich nur raten:

  1. Klein Anfangen: Einen eng umfassten, sehr gut beherrschten, sehr gut beschreibbaren Service ausschreiben. Mit dem Provider das gemeinsame IT Service Management lernen. Wenn der Provider gut ist, diesen auch für die nächsten 3 bis 4 Services nutzen. Erst dann den nächsten Schritt in ein Multi-Provider Management gehen.
  2. Sich beim Nachbarn umschauen: Eventuell habt Ihr Freunde in einer Nachbarfirma, die etwas größer ist und das ganze schon länger macht. Ein Austausch vor, während und nach der Ausschreibung hilft sehr viel.
  3. Wissen kaufen: Gute Berater helfen das Lernen zu beschleunigen. Guten Beratern muss man persönlich vertrauen, dann werden Mehrwerte geschaffen. Auch hier unbedingt eine längere Zeit helfen lassen.

Nach ein Wort zu schlechten Providern: Ich tue Providern in diesem Artikeln Unrecht, denn es gibt wenige schlechte Provider. Oft liegt es an der Konstellation aller Beteiligten. Ich habe neulich einen Kunden getroffen, der ein Musterbeispiel für „Billig will ich, denn das passt irgendwie“ ist. Dieser hat aktuell einen Vertrag mit einer sehr empfehlenswerten Branchengröße. Aber auch diese Branchengröße liefert nur das was sie muss und damit meine ich nicht – wie ihr jetzt wisst – die vertragsgemäßen Leistungen.