Projekte scheitern an „Jetzt mal offen und ehrlich“

Kommunikation in Projekten kann gut uns schlecht laufen. Wenn Projektbeteiligte nicht offen und transparent informiert werden geht das selten auf lange Sicht gut. Die Zeit bringt die Wahrheit ans Licht. Immer. Es gibt aber auch Projektteilnehmer, die allerlei Unsinn treiben falls man sie ungefiltert informiert. Nehmen wir mal die Ampeln in den Wochenreports als Beispiel wie „ehrlich“ in Projekten kommuniziert wird. Diese zeigen sehr schön wie in Projekten kommuniziert werden kann. Eigentlich dient die Ampel dazu dem Management zu signalisieren:

  • „Grün“: Es läuft alles nach Plan.
  • „Gelb“: Das Projekt muss sich um einen Aspekt besonders bemühen, schafft es aber aus eigenen Kräften.
  • „Rot“: Eine Sache brennt an und das Projekt benötigt Hilfe.

Zu erwarten wäre: Die Entwicklung eines Produkts verläuft zu Anfang reibungslos „Grün“.
Dann werden erste Probleme offensichtlich und die Ressourcen werden knapp „Gelb“
Diese Ressourcen lassen sich diese irgendwann nicht mehr aus eigenen Mitteln ersetzen „Rot“.
In Wirklichkeit werden jedoch wunderbar grüne Listen über Nacht tiefrot. Das kann diverse Ursachen haben.

Beispiel: Ein Teilprojekt glaubt lange Zeit daran alles selbst im Griff zu haben und meldet viel zu spät Probleme an. Diese Ursache ist leicht zu beseitigen, denn dafür hat der Teilprojektleiter die Farbe Gelb. Gelb steht für „lass mich in Ruhe und Konzentration weiterarbeiten, es sieht gut aus, wir schaffen das selbst“. Die Ursache liegt meist daran, dass es keinen ausgebildeten Teilprojektleiter gibt. Ein (unerfahrener) Teamleiter der Entwicklung muss für den Job herhalten. Es ist durchaus wichtig so etwas zu Beginn von Projekten zu adressieren und diesen Teilprojektleitern eine entsprechende Einführung bzw. dichte Betreuung zu geben.

Anderes Beispiel: Ein neuer Bereichsleiter kommt ins Unternehmen und fordert zu Ehrlichkeit und Transparenz auf. Er möchte mitten im Geschehen sein und seinen Leuten den Rücken stärken. Falls ein Projekt erstmals „Gelb“ meldet bedankt er sich und fragt nach dem Maßnahmenkatalog. Dieser sieht vor die Neueinstellung eines Entwicklers zu Ende nächsten Monats in das Projektteam umzulenken. Daraufhin geht der Bereichsleiter zufrieden aus dem Wochenmeeting. Schon in der nächsten Woche fängt er an den Projektleiter täglich anzurufen und nachdem Mittwoch immer noch kein deutlicher Schritt nach vorne zu sehen ist schickt er seinen persönlichen Assistenten zu Hilfe und lässt diesen nun tägliche Reviews abhalten. Noch nie gesehen? Okay, es gibt auch die Variante, dass Bereichsleiter sofort eingreift 🙂

Ein mutiger Projektleiter bittet nun um einen Termin und macht deutlich das „Gelb“ seine Verantwortung ist und bittet um Würdigung. Bei dem skizzierten Bereichsleiter wird dies auch mit hoher Wahrscheinlichkeit funktionieren. Wird man als Externer in zu einer solchen Konstellation gerufen, befragt den Bereichsleiter warum er die Verantwortung seiner Leute untergräbt, wird man auf große Verwunderung stoßen. Diese Leute meinen meist wirklich zu helfen.

Letztes Beispiel: Das obere Management fordert das alle Projekte „Grün“ sind. Woher auch immer diese Forderung kommt, ob diese auch wirklich durch das obere Management imitiert worden ist, egal. Es ist eine Variante der Vogel-Strauß-Politik, es soll nicht informiert werden. Wenn ein Projekt ins Schlingern kommt, wird das Argument „und warum war denn bis Gestern alles Grün“ trotzdem kommen. Diese Art von Unkultur lässt sich, wenn überhaupt nur langsam auflösen. eine gute Vorgehensweise ist ab und zu mal pieken und eine Ampel auf „Gelb“ stellen. Diese sollte dann in kurzer Frist wieder auf „Grün“ landen. Mit dem eigenen Vorgesetzten empfiehlt sich einen zweiten korrekten Report zu pflegen.

Quintessenz:

Projektmanagementmethoden können mangelnde Kommunikationskultur nicht aufbrechen. Ein guter Projektleiter muss sich überlegen, welches Mittel er wie verwendet um solche Probleme zu entschärfen. Gerade als externer Projektmanager ist es nicht einfach diese Zusammenhänge frühzeitig zu erkennen. Dafür hat er das Mittel der Organisation zu zeigen, dass es auch anders gehen kann.

Tipps:

  • Bei verhinderter Kommunikation kann es sich lohnen frühzeitig die betroffenen Organisationsteile hinzuzuziehen. Beispiel: Ein Produkt soll stiekum auf „Grün“ gesetzt werden. Wenn dieses Produkt von einem anderen Organisationsteil getestet wurde, fällt es diesen Kommunikationsverhinderern um so schwerer das Projektrisiko einfach so verschwinden zu lassen.
  • Ampeln auf unterschiedlichen Ebenen eine unterschiedliche Farbe zu geben ist höchst Problematisch, auf dieses Eis sollte man sich nicht begeben. Eventuell ist es einfacher als gedacht: Das aggregieren von Reports nach oben ist eine sehr diffizile Angelegenheit. Besteht ein Projektstatus aus vier Ampeln, sagen wir drei davon „Grün“ eine „Rot“. Ist das Projekt nun „Grün“? Die Antwort ist offensichtlich, eventuell ist die rote Ampel ein K.O.-Kriterium und das Projekt ist „Rot“. Man sollte mit dieser Argumentation versuchen einen qualifiziert Status nach oben mitteilen zu dürfen, ein Satz reicht. „Wir streiten uns gerade mit dem Lieferanten vor Gericht“ macht einen anderen Eindruck als eine rote Ampel. In einen Satz kann eingebaut werden von welcher Management-Ebene ein „rotes“ Projekt gerade Hilfe bezieht.

Ein Gedanke zu „Projekte scheitern an „Jetzt mal offen und ehrlich““

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