An ihren Betriebshandbüchern werdet ihr sie erkennen

In die Dokumentation einer bestehenden IT Organisation zu schauen ist absolut spannend und erzählt sehr viel über deren Kultur und Struktur. Das Betriebshandbuch sollte im Zentrum des Betriebs stehen, also stürzen wir uns darauf. Lesen bildet, also leiten sich daraus auch einige Regeln für das eigene Betriebshandbuch ab. Draußen in der Wildnis tauchen mir zu viele Varianten auf, deshalb sei mir erlaubt in folgende fünf Stereotypen zu verfallen: „An ihren Betriebshandbüchern werdet ihr sie erkennen“ weiterlesen

Gute Projektmitarbeiter, schlechte Projektmitarbeiter

Zu Anfang meiner beruflichen Laufbahn herrschte eine der IT-Blasen. Personalvermittler telefonierten die Büros der wissenschaftlichen Mitarbeiter an der Universität ab. Freunde und Bekannte versuchten sich die Anwerbeprämien zu verdienen, in dem Sie geradezu verzweifelt ihren Bekanntenkreis nach Informatikern absuchten. Unter den reichlichen Anfragen war auch ein großer Elektronikkonzern. Dessen Personalabteilung sehr selbstbewusst ein Einstiegsgehalt offerierte, das nicht viel über dem Gehalt des öffentlichen Dienstes lag. Als Begründung führte man diverse Punkte an; im Übrigen könne man die Arbeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter nicht als Berufserfahrung anrechnen. Mit dieser Meinung lagen sie so falsch.

In einer Projektarbeit oder einem Seminar teilt sich die Studierenschaft grob in zwei Teile: „Gute Projektmitarbeiter, schlechte Projektmitarbeiter“ weiterlesen

Gehört nicht in den Projekt Report

Trainingsanbieter werben zur Zeit ganz gerne mit „10 Tipps wie Ihr nächstes Projekt funktioniert“ oder „Die Top 5 des Projekterfolgs“. Die Tipps sind immer sehr oberflächlich und referenzieren vor allem auf das Training. Die „5 Tipps warum ein Projekt in schweres Fahrwasser kommt und Sie Schwierigkeiten haben dies dem Projekt-Sponsor mitzuteilen“ fehlen. Hier mein Versuch:

  1. Die Organisation des Projekt-Sponsors oder er selbst haben Teile der Pläne ohne Erfahrung knapp bemessen oder bewusst geschönt, z.B. um einen ROI von 2 Jahren zu rechnen. Da wird es schwer die Budget- oder Zeitüberschreitungen zu kommunizieren. Gut wenn es da einen Plan B gibt, d.h. der Projekt-Sponsor besorgt auch noch das Budget für den fehlenden Teil. Das kann recht einfach sein, wenn die Organisation den ROI nur im Business Case rechnet, danach aber nie wieder betrachtet. Berufseinsteiger werden sicherlich denken „Gibt es solche Organisationen?“; die Antwort ist „Ja, sogar öfter als man denkt!“.
  2. Der Projekt-Sponsor hat das Projekt nur unter-geschoben bekommen. Gerade „strategische“ Projekte suchen oftmals einen Dummen der diese umsetzt. Das sind meistens Projekte, die in Kooperation von Managementberatungen und Geschäftsführungen definiert werden, ohne die Fachabteilung geeignet abzuholen.  Für diese Art von Projekten wird gerne ein externer Projektleiter eingesetzt und der hat seine liebe Mühe herauszufinden, dass niemand am Erfolg interessiert ist. Zumindest solange bis sich wieder jemand von der Geschäftsleitung daran erinnert.
  3. Eine große Anzahl der Projektteilnehmer sind gegen das Projekt, weil sie zum Beispiel eine bessere Aufgabe haben. Dabei werden diese sehr Janusköpfig auftreten, d.h. dem Projekt-Sponsor gegenüber in blumigen Worten ihr Engagement versichern, den Mangel an Arbeitsleistung auf andere Gründe schieben.
  4. Gerade im öffentlichen Dienst oder sehr bürokratischen Umgebungen kommt es oft vor, dass Projektteilnehmer keinerlei Vorteil vom Projekt haben. In Kardinalfällen sowohl inhaltlich als auch in Bezug auf ihre Position. Diese Projektmitarbeiter werden sogar auf den Projektsitzungen äußerst unmotiviert und ablehnend auftreten. Manchmal hat man auch Glück und trifft auf hoch motivierte, typischerweise junge Mitarbeiter.
  5. Die zugesagte Ressourcen arbeiten nicht für das Projekt sondern parallel in 5 anderen Projekten. Gerade in unstrukturierten Firmen werden am Jahresanfang viele Projekte aufgesetzt und Projektmitarbeiter zig-mal vergeben, da es kein PMO gibt, das auf Ressourcen planen kann.

Wie immer wird es eine Zeit brauchen, bis der Projektleiter überhaupt merkt woran es mangelt. Obige Fälle eignen sich jedoch nicht zur unvorbereiteten Diskussion mit dem Projekt-Sponsor. Hier muss man die Politische Bühne sehr sorgsam beachten und die richtige Ebene finden. Dazu eignen sich Lenkungsausschüsse, hier müssen eventuell im Vorfeld die problematischen Ebenen herauskomplimentiert werden. Die Zeit bis Vertrauen an der notwendigen Stelle aufgebaut wird, kann mit dem Einsatz eines zweiten Projektleiters genutzt werden. Dies zeigt zum einen ein hohes Interesse am Erfolg und eignet sich bestens, um vom Projektmanagement auf die widersprüchlichen Aussagen der Projektteilnehmer zu reagieren, in dem „Good guy, bad guy“ angewandt wird.

Ich möchte hier jedoch keinen zu positiven Eindruck vermitteln. Solche Projekte sind kein einfaches Pflaster und benötigen einen erfahrenen Projektmanager. Falls sie überhaupt zu einem positiven Ende führen.

Sind IT Service Managment Zertifikate nutzlos?

Eine erstaunliche Frage, über die in letzter Zeit immer wieder diskutiert wird. Auch gerne in der Variante sich für die besondere Schädlichkeit auszusprechen, die „Fast Track“, „Kompakt“ oder mit Hilfe von Blended-Learning beschleunigte Varianten zum ITIL®-Expert mit sich bringen. Neben dem ITIL-Expert sind auch COBIT® oder Projektmanagament-Zertifikate gerne mal in der Kritik. Dabei meine ich Diskussionen, die über „Was nützt denn ein Berater mit Zertifikat?“ philosophieren. Ich finde die Antwort ist ganz einfach. „Sind IT Service Managment Zertifikate nutzlos?“ weiterlesen

Transformation: There are no easy answers

Vielfach kommt der Wunsch nach Veränderung oder sagen wir besser der Zwang zur Verbesserung einer IT Organisation von Innen. Fast alle Beteiligten leiden unter der aktuellen Situation und haben ihre Ansichten zu Dingen die verbessert werden können. Oftmals liegt es daran, dass über Jahre sich die Serviceerbringung zwar verändert hat eine durchgestochene Anpassung der Organisation, Abläufe, Sourcing, etc. von Management bis hin zur Operation nicht vorgenommen wurde. Die auf dem Weg aus der Not vorgenommenen lokalen, kleinen oder kompromissbeladenen, großen Änderungen haben sich zu einem aufwändigen Szenario entwickelt aus dem auch so schnell kein Entkommen ist. Ich meine die Betonung liegt auf: „so schnell“. Mit Bedacht, sorgfältiger Planung und etwas Durchhaltevermögen ist das zu schaffen. Einfache Antworten sind da meiner Meinung nach nicht gefragt. „Transformation: There are no easy answers“ weiterlesen